Just another Blogs Sites site
BAHAN PRESENTASI:
BAHAN PENGAYAAN:
DAFTAR PUSTAKA:
PENILAIAN:
RENCANA PEMBELAJARAN SEMESTER :
BAHAN PRESENTASI :
BAHAN PENGAYAAN :
DAFTAR PUSTAKA :
PENILAIAN :
THE CHALLENGES OF HUMAN RESOURCE MANAGENT &
ENVIRONMENTAL CHALLENGES
Dalam pembahasan Chapter I & II dari buku Human Resources And Personal Management karangan William B. Werther, Jr & Keith Davis Third Edition ini, menjelaskan bagaimana suatu Organisasi menjadi lebih produktif dengan menggunakan suatu sumber daya secara lebih efektif dan efesien, yakni sumber daya manuasia. Pada Chapter I juga memperlihatkan bagaimana tujuan bagian sumber daya manusia tersebut menanggapi tujuan-tujuan yang nyata dan kegiatan yang spesifik untuk meningkatkan kontribusi manusia yang produktif. Selanjutnya pembahasan chapter II difokuskan pada tantangan non pemerintah yang ditimbulkan dari lingkungan eksternal, organisasi dan lingkungan profesional. Kesemua tantangan tersebut merupakan model Manajemen Sumber Daya Manusia.
Saling ketergantungan antara individu ( orang ), organisasi dan masyarakat adalah dasar dari pada pembahasan dalam chapter I. Saling ketergantungan tersebut dapat dikatakan terus berkembang, sejalan dengan tantangan-tantangan yang terjadi atau yang dihadapi oleh individu dan masyarakat.
Inti tantangan yang menghadang masyarakat adalah tuntutan perbaikan terus menerus atas organisasi-organisasi yang dimiliki baik oleh Privat (swasta) maupun yang public (pemerintah).
Jika organisasi-organisasi tersebut mau memperbaiki, maka masyarakat dan individu akan lebih baik dan memenuhi tantangan-tantangan seperti yang diperlihatkan dalam gambar dihalaman berikut :
THE CENTRAL CHALLENGE TO ORGANITATION
Future challenge
Perbaikan organisasi dapat dilakukan dengan menggunakan sumber daya secara lebih efektif dan efisien, yang pada akhirnya hasil bagi masyarakat dan individu adalah perbaikan dalam produktivitas industri tersebut.
Dalam dunia usaha (bisnis), perbaikan produktivitas adalah sangat penting untuk keberhasilan jangka panjang.
Dengan perolehan produktivitas, para manajer dapat mengurangi biaya, menghemat sumber daya yang langka dan meningkatkan profit. Dimana produktivitas ditentukan oleh rasio sebagai berikut :
Output Goods and service
Productivity
Input People, Capital, Material, Energy
Profit yang meningkat, karena adanya peningkatan prduktivitas memungkinkan suatu organisasi dapat memberikan pembayaran, keuntungan dan kondisi kerja yang lebih baik. Hal ini memberikan kwalitas hidup karyawan yang lebih tinggi sehingga karyawan dapat lebih terpacu untuk berbuat lebih baik lagi.
Disinilah letak sumbangan bagian Sumber daya Manusia terhadap peningkatan produktivitas secara langsung, sedangkan secara tidak langsung memperbaiki kwalitas kehidupan para karyawan.
Tujuan / sasaran Manajemen Sumber Daya Manusia
Tujuan utama dari Manajemen Sumber Daya Manuasia adalah untuk meningkatkan (memperbaiki) kontribusi produktif manusia ke organisasi. Tujuan tersebut dijadikan pedoman kajian dan praktek dalam pengelolaan sumber daya manusia, yang pada umumnya dikenal dengan Manajemen personalia.
Perbaikan kontribusi sumber daya manusia adalah sangat penting, dimana semua perusahaan akan menciptakan departemen (bagian) sumber daya manusia atau bagian personalia khusus untuk bisa meningkatkan kontribusi manusia.
Pada kenyataannya, bahwa tujuan tersebut harus memenuhi sasarannya. Dimana sasaran-sasaran akan menjadi petunjuk bagi fungsi-fungsi sumber daya manusia. Untuk melakukan hal ini, sasaran tersebut harus juga mengenal tantangan-tantangan yang berasal dari masyarakat, organisasi, fungsi sumber daya manusia, dan orang-orang yang berpengaruh. Dimana tantangan-tantangan ini menyoroti empat tujuan yang lazim pada manajemen sumber daya manusia :
Dari tujuan-tujuan tersebut bagaimana seorang manajer sumber daya manusia menghadapi persoalan dan memecahkan permasalahan dengan melihat dan mempertemukan masing-masing dari keempat tujuan daripada manajemen sumber daya manusia :
Suatu perusahaan konglomerat selalu mencari pekerja-pekerja terbaik dalam pengertian, bahwa pekerja tersebut harus mempunyai kecerdasan dan intelligen yang tinggi. Padahal pekerjaan yang dihadapi adalah pekerjaan yang sederhana, penempatan pekerja yang cerdas untuk pekerjaan yang sederhana ini akan menimbulkan kebosanan dan pekerja tersebut mengundurkan diri dari pekerjaannya. Masalah ini dipecahkan dengan mengisi pekerjaan itu dengan seorang pekerja yang terampil dalam menjadi karyawan yang produktif dan dapat bertahan lama pada pekerjaannya.
Dalam hal ini Manajer sumber daya manusia mendukung tujuan masyarakat untuk menemukan karyawan yang memadai dalam arti yang terampil dan sekaligus dapat melayani keefektifan organisasi. Disamping itu tujuan fungsional untuk menjamin dukungan yang memadai dari bagian tersebut terpenuhi karena organisasi itu diuntungkan oleh adanya perbaikan prosedur seleksi untuk bagian tersebut. Dan tujuan personal, pekerja baru dari pekerja yang ditinggalkan oleh pekerja yang terdahulu juga terpenuhi.
Namun demikian tidak setiap keputusan sumber daya manusia memenuhi keempat tujuan tersebut, tetapi tujuan-tujuan itu berperan sebagai kontrol terhadap keputusan manajemen sumber daya manusia tentang ketenagakerjaan.
Makin terpenuhi tujuan ini oleh kegiatan manajemen sumber daya manusia (ketenagakerjaan), maka dukungan terhadap organisasi akan makin baik.
Kegiatan Manajemen Sumber Daya Manusia
Kegiatan-kegiatan manajemen sumber daya adalah untuk mencapai tujuan dan sasaran, dimana tindakan-tindakan yang diambil untuk memberikan dan mempertahankan seorang tenaga kerja yang memadai bagi organisasi. Namun tidak setiap departemen sumber daya manusia menjalankan semua kegiatan-kegiatan, hal ini disebabkan adanya keterbatasan-keterbatasan yang terdapat dalam organisasi. Biasanya, departemen-departemen yang besar mengerjakan semua kegiatan-kegiatan untuk mendukung tujuan organisasi keseluruhan seperti tertera dalam gambar berikut ini :
Apabila suatu organisasi tumbuh melalui beberapa karyawan, maka usaha-usaha dilakukan untuk menaksir kebutuhan sumber daya manusia dimasa yang akan datang pada organisasi tersebut melalui suatu kegiatan yang dinamakan PERENCANAAN SUMBER DAYA MANUSIA.
Dengan demikian kebutuhan dimasa yang akan datang recruitment diupayakan untuk memperoleh para pelamar pekerjaan untuk mengisi dan memenuhi kebutuhan-kebutuhan itu. Hasilnya adalah pelamar yang disaring melalui proses seleksi.
Kegiatan-kegiatan manajemen sumber daya manusia yang berbeda-beda diarahkan untuk mendukung empat tujuan yang telah dibahas dimuka, dimana masing-masing kegiatan mendukung pada satu atau lebih tujuan. Apabila suatu kegiatan tidak mendukung satu atau beberapa tujuan departemen, maka sumber-sumber yang dicurahkan pada kegiatan tersebut harus diarahkan kembali.
Organisasi Departemen Sumber Daya Manusia
Departemen Sumber Daya Manusia dibentuk, apabila kegiatan-kegiatan SDM menjadi beban departemen lain dalam organisasi. Manfaat pembentukan ini diharapkan lebih besar dari jumlah biaya yang dikeluarkan. Pertamakali Departemen ini dibentuk biasa berskala/type kecil, dan tanggung jawabnya pada Manajer level menengah. Dalam Departemen baru kegiatan-kegiatan yang dilakukan terbatas untuk mengelola urusan kepegawaian/personalia dan membantu Manajer untuk mendapatkan calon karyawan serta kegiatan-kegiatan yang lain didalam perusahaan.
Dengan berkembangnya Organisasi perusahaan dan makin kompleksnya kegiatan SDM yang dilakukan, maka tanggung jawab tidak bisa lagi dibebankan pada Manajer level menengah. Organisasi perusahaan yang besar menyebabkan tugas-tugas Departemen SDM menjadi lebih spesialis, dan perlu diorganisir dalam sub departemen sub departemen yang spesialisnya tinggi dengan jangkauan tugas/pelayanan yang lebih besar. Hal ini tercemin dengan adanya level-level dalam departemen SDM sebagai berikut :
Posisi para spesialis tersebut biasanya dipegang oleh lulusan perguruan tinggi yang sering digunakan sebagai titik awal karier dalam bidang personalia.
Departemen SDM adalah departemen pelayanan (service). Keberadaannya adalah membantu para karyawan, Manajer dan Organisasi. Para Manajer tidak mempunyai wewenang untuk mengendalikan Departemen lain, mereka memiliki kewenangan staf, yaitu memberikan nasehat/saran secara tidak langsung kepada Manajer lain yang disebut manajer garis. Meskipun sebagai penasehat, para spesialis SDM tersebut memiliki kekuatan.
Apabila Manajer SDM (Manajer Staf) memberikan saran-saran kepada Manajer garis tentang isu-isu SDM dan Manajer garis menolak saran-saran tersebut maka ia akan memikul tanggung jawab penuh terhadap akibatnya.
Model & Sistem Manajemen Sumber daya Manusia.
Model Manajemen sumber daya manusia merupakan suatu sistem dari banyak kegiatan-kegiatan yang saling ketergantungan.
Kegiatan ini tidak terjadi secara tertutup, melainkan setiap orang mempengaruhi beberapa kegiatan sumber daya manusia yang lain, suatu sistem terdiri dua atau lebih dari sub sistem yang bekerja bersama-sama sebagai suatu keseluruhan yang terorganisir dengan batasan-batasan yang dapat ditentukan. Organisasi-organisasi dan manusia merupakan sistem terbuka karena mereka dipengaruhi oleh lingkungan. Manajemen sumber daya manusia juga merupakan suatu sistem terbuka, yang dipengaruhi oleh lingkungannya. Sistem dan sub sistem dari manajemen sumber daya manusia menunjukkan bahwa masing-masing kegiatan berhubungan secara langsung dengan setiap kegiatan lainnya. Misal, tantangan I yang dihadapi departemen sumber daya manusia mempengaruhi seleksi. II tenaga kerja. Sub sistem seleksi tersebut mempengaruhi perkembangan departemen dan evaluasi sumber daya manusia. III Selain itu, tiap-tiap subsistem dipengaruhi oleh tujuan dan kebijakan departemen dan oleh lingkungan luar dimana manajemen sumber daya manusia berlangsung.
Dari pembahasan sub ini terlihat bahwa aktivitas dari suatu bagian dapat dipandang sebagai suatu siste m tindakan yang berhubungan/mempengaruhi. Masing-masing kegiatan mempengaruhi kegiatan lain baik secara langsung atau tidak langsung. Spesialis personal memandang informasi sumber daya manusia sebagai input primer. Mereka mentransformasikan input ini melalui berbagai kegiatan untuk membantu organisasi dalam mencapai tujuan dan selanjutnya produktivitasnya. Dan yang ideal, para ahli sumber daya manusia menjalankan perannya dengan cara proaktif.
Tantangan Lingkungan
Praktek manajemen personalia dibentuk oleh bermacam-macam tantangan lingkungan, tantangan ini timbul dari permintaan historis, luar, organisasi, profesional yang menghadapi spesialis-spesialis personalia.
Tantangan historis, mulai dengan revolusi industri yang menimbulkan akibat studi ilmiah mengenai kerja dan pekerja.
Peralatan yang tersedia untuk Manajer semakin canggih, kebutuhan untuk spesialis manajemen personalia dan sumber daya manusia tumbuh. Pada awal abad ini, bagian personalia muncul untuk memenuhi permintaan.
Tantangan luar, untuk manajemen personalia datang dari bermacam-macam sumber yang berbeda kepentingn luar yang utama adalah oleh perubahan teknologi, siklus ekonomi, perkembangan kependudukan, perubahan-perubahan kultural, dan campur tangan pemerintah. Masing-masing faktor ini mempengaruhi cara dalam bagian manajemen personalia dalam mencapai tujuannya.
Tantangan Organisasi, departemen personalia menemukan tantangan dalam organisasi yang mereka layani. Tantangan internal ini timbul karena pekerja mempunyai tujuan. Dimana tujuan ini menghendaki trade-off antara keuangan, penjualan, pelayanan, dan produksi. Biasanya tantangan ini timbul dari serikat pekerja.
Jika bagian personalia dapat secara berhasil menghadapi tantangan lingkungan tersebut, maka ia akan menyumbang secara efektif tujuan dri organisasi dan orang-orangnya.
III. KESIMPULAN/TANGGAPAN
Organisasi memang tidak dapat dipisahkan dari kehidupan masyarakat. Khususnya untuk dunia usaha, organisasi adalah sarana yang efektif untuk mencapai tujuan yang telah dicanangkan antara pemegang saham, manajer profesional dan karyawan.
Permasalahan kini, bagaimana menilai efektifitas suatu organisasi ?
Efektifitas ditunjukkan melalui kemampuan organisasi tersebut untuk mencapai tujuannya dengan sumber daya yang terbatas. Ada dua aspek dalam hal tersebut, yakni pencapaian tujuan organisasi dan sumber daya yang terbatas. Dari dua aspek ini, timbul konsep efesiensi yang menghubungkan pencapaian tujuan yang maksimum dengan sumber daya yang ada atau pencapaian tujuan tertentu dengan sumber daya yang seminimal mungkin.
Disadari bahwa tenaga kerja merupakan harta utama dari suatu perusahaan, walaupun hal ini tidak terlihat dalam balance sheet (neraca) perusahaan. Namun perlu diingat bahwa biaya tenaga kerja juga merupakan komponen biaya terbesar dari biaya operasi perusahaan. Dengan demikian perencanaan tenaga kerja merupakan kunci utama dalam menunjang efektifitas organisasi.
Ada kecenderungan di Indonesia bahwa organisasi yang sedang tumbuh selalu dikaitkan dengan pertambahan tenaga kerjanya.
Dengan meningkatnya jumlah permintaan pasar, meningkatnya produksi, meningkatnya operasi cabang selalu diikuti dengan peningkatan jumlah tenaga kerja yang kadang kala bersifat progresif. Kecenderungan ini pada masa pertumbuhan awal memang tidak terasa sebagai beban, namun pada masa sulit, mulailah timbul masalah penurunan produktivitas tenaga kerja, penurunan produktivitas organisasi dan kelebihan tenaga kerja.
Hal tersebut diatas mungkin kita dapat melihat dalam dunia perbankan di Indonesia. Tentunya hal ini perlu diteliti lebih lanjut faktor tantangan lingkungan mempengaruhi produktivitas tenaga kerja, organisasi dan kelebihan tenaga kerja.
CHAPTER 4
PERENCANAAN SUMBER DAYA MANUSIA
PENDAHULUAN
Tujuan dari Perencanaan sumber daya manusia adalah untuk membantu perusahaan atau organisasi menentukan sasaran, menetapkan sumber daya yang dibutuhkan, dan merancang pola operasional untuk memanfaatkan sumber daya tersebut guna mencapai sasaran perusahaan.
Dari tujuan itu jelas tergambar bahwa dalam pembahasan Perencanaan sumber daya manusia dalam buku Human resources and Personal Management, karangan William B.Werther,Jr & Keith davis chapter 4 menguji 2 dimensi perencanaan sumber daya manusia :
PEMBAHASAN MATERI.
Rumusan/batasan Perencanaan Sumberdaya Manusia
Perencanaan dalam dunia usaha merupakan kegiatan perusahaan/organisasi dalam mengurangi ketidak pastian dimasa yang akan datang, dengan demikian pa ra pengambil keputusan dalam perusahaan dituntut untuk menggunakan sumberdaya-sumberdaya mereka yang terbatas secara lebih efesien dan efektif.
Demikian juga, perencanaan sumber daya manusia (HRP) adalah esensial bagi penarikan, seleksi, latihan dan pengembangan serta kegiatan-kegiatan personalia lainnya, untuk mendukung atau membantu dalam rencana bisnis perusahaan.
Perencanaan sumber daya manusia merupakan serangkaian kegiatan yang dilakukan untuk mengantisipasi permintaan bisnis dan lingkungan pada organisasi diwaktu yang akan datang dan untuk memenuhi kebutuhan-kebutuhan tenaga kerja yang ditimbulkan oleh kondisi-kondisi tersebut.
Dari rumusan/batasan-batasan serta pandangan umum ada 4 kegiatan besar yang saling berhubungan, yang membentuk sustu sistem perencanaan sumber daya manusia yang terpadu yaitu :
Permintaan akan sumber daya manusia.
Permintaan organisasi akan datang untuk menambah tenaga kerja, merupakan tugas pokok Perencanaan Sumber Daya Manusia.
Sebagian besar perusahaan meramalkan kebutuhan karyawan (paling tidak secara informal) diwaktu yang akan datang, meskipun mungkin tidak perlu meng-estimasi sumber-sumber supplainya.
Peramalan kebutuhan karyawan merupakan bagian yang terpenting dan tersulit untuk dilaksanakan. Hal ini disebabkan :
Sebab-sebab timbulnya permintaan.
Walaupun banyak tantangan yang mempengaruhi permintaan sumber daya manusia yang tidak terhitung jumlahnya, perubahan-perubahan lingkungan, organisasi dan persediaan tenaga kerja biasanya tercakup.
Faktor-faktor tersebut dapat dirinci secara singkat dalam bagan dibawah ini, dimana beberapa faktor dapat dikendalikan organisasi dan beberapa faktor lainnya tidak.
Cause of Demand for Human Resource in the Future
| EXTERNAL | ORGANIZATIONAL | WORK FORCE |
| * Economics.* Social political legal* Technology* Competitors | * Strategic plan* Budget* Sales & Product,. Forcast* New Ventures* Org. & job design | * Retirement* Resignations* Terminations* Deaths* Level of absences. |
Teknik-teknik Peramalan.
Peramalan sumber daya manusia pada sisi permintaan berupaya memperkirakan kebutuhan tenaga kerja organisasi diwaktu yang akan datang. Dalam hal ini, perlu diidentifikasikan berbagai teknik forcasting yang dapat digunakan dan kemudia ditentukan teknik-teknik mana yang akurat. Beberapa metode peramalan permintaan yang dapat ditunjukan dalam bagan sebagai berikut ;
Frcasting Techniques.
| EXPERT | TREND | OTHER |
| * Informal & instant decisions.* Formal expert survey.* Nominal group technique* Delphi technique. | * Extrapolation* Indexation.* Stat istical analysis | * Budget & planning analysis* New venture analysis* Computer mode. |
Supplai Sumberdaya Manusia
Setelah Departemen personalia membuat proyeksi kebutuhan sumber daya manusia diwaktu yang akan datang, langkah berikutnya adalah pemenuhan lowongan-lowongan yang diproyeksikan.
Ada dua sumber suplai yaitu : internal dan external
Suplai internal
Berasal dari para karyawan yang ada sekarang (persediaan), yang dapat dipromosikan, dipindahkan atau didemosikan untuk memenuhi kebutuhan yang diantisipasi.
Suplai external
Berasal dari orang-orang yang berada dalam pasar tenaga kerja. Ini mencakup orang-orang yang belum bekerja dan para karyawan organisasi-organisasi lain.
Perkiraan suplai internal
Taksiran mengenai suplai internal bukan hanya sekedar meliputi perhitungan jumlah karyawan. Sebagaimana yang ditunjukan pada bagan dibawah ini, para perencana mengawasi tenaga kerja yang ada sekarang untuk mempelajari kemampuan para pekerja.
Internal
Supply of human
resource
Informasi tentang hal inimemungkinkan para perencana dapat menaksir dengan tepat lowongan mana yang dapat diisi oleh karyawan yang ada.
Taksiran suplai external.
Tidak setiap lowongan dapat dipenuhi dengan persediaan karyawan sekarang. Kebutuhan tenaga kerja yang harus dipenuhi dari sumber suplai eksternal dapat diperoleh dengan menganalisa pasar tenaga kerja (labor market)
Selain pasar tenaga kerja, estimasi sumber-sumber eksternal perlu memperhatikan trend kondisi kependudukan (demografis) dan sikap masyarakat terhadap perusahaan. Analisa suplai eksternal didasarkan pada informasi baik dari berbagai publikasi maupun hasil kerjasama dengan pihak-pihak penyediaan tenaga kerja.
Pengembagan kerjasama dengan sumber suplai eksternal ini penting terutama untuk menjamin bahwa organisasi akan memperoleh karyawan dengan kuantitas dan kualitas sesuai kebutuhan.
MANFAAT PERENCANAAN SUMBERDAYA MANUSIA
PerencanaanSDM sangat bermanfaat bagi perusahaan, terutama dalam usahanya merealisasikan rencana bisnis. Selain manfaat umum tersebut diatas beberapa manfaat perencanaan SDM yang sifatnya lebih spesifik adalah :
Dengan penugasan-penugasan yang terencana, para manajer selain lebih mengenal segala aspek operasi perusahaan juga dapat membangus jaringan kerja (network) teman dalam perusahaan yang akan mempermudah kerjasama.
Keseluruhan manfaat tersebut diatas akan meningkatkan produktifitas karyawan, dan dengan sendirinya juga akan meningkatkan keuntungan perusahaan.
Bagi karyawan, semua itu dapat mempertinggi moral diantara mereka. Karyawan akan mengalam tuntutan untuk berprestasi dalam situasi full employment, tidak ada pengangguran semu. Semua bekerja dan memainkan peran yang jelas dalam upaya perusahaan mencapai sasaran usahanya.
PERMASALAHAN PERENCANAAN SDM DI INDONESIA.
Meskipun manfaat yang dapat dipetik oleh perusahaan dari suatu perencanaan SDM sudah jelas, namun ada beberapa kendala yang perlu mendapat perhatian dan dicarikan penangkalnya.
PENUTUP.
Sebagai suatu fungsi, perencanaan SDM relatif masih sangat baru dan merupakan suatu gejala yang mulai mendapat perhatian besar dikalangan bisnis di Amerika Serikat dalam dua, tiga dasawarsa terakhir ini. Hal tersebut yang mendorong dibentuknya Human Resource Planning Society (HRPS) ditahun 1978, yang berpusat di New York.
Para Eksekutif di Amerika makin menyadari pentingnya peran pengelolaan SDM pada umumnya, dan perencanaan SDM pada khususnya.
Keduanya penting dalam usaha meningkatkan produktifitas, mencari (merekrut) tenaga kerja baru yang terpilih, mempertahankan tenaga-tenaga yang profesional yang berpotensi , menyiapkan mereka yang akan diorbitkan untuk memangku jabatan-jabatan teras, serta untuk lebih siap menghadapi tuntutan-tuntutan, baik itu datang dari pihak masyarakat maupun dari pihak Pemerintah.
Bagaimana perencanaan SDM di Indonesia ?
Kebanyakan perusahaan-perusahaan di Indonesia masih relatif baru, masih dalam taraf entrepreneurial sehingga kebanyakan masih bergulat dengan masalah survival & growth.Bagi perusahaan-perusahaan seperti ini, bahkankonsep perencanaan bisnis pun mungkin belum dikenal, apalagi konsep perencanaan SDM.
CHAPTER 5
JOB ANALYSIS & DESIGN
PENDAHULUAN
Pembahasan dalam chapter ini terbagi dalam dua sub bagian yang tergabung dalam satu bagian pembahasan yaitu, Job Analysis & Design. Pembahasan pertama diawali bagaimana profesional personal mengembangkan departemen informasi mereka melalui analisa pekerjaan (job analysis). Pembahasan sub bagian kedua menunjukan bagaimana para spesialis personal menggunakan analisa pekerjaan (informasi analisa pekerjaan), membantu membuat disain dan mendesain kembali pekerjaan-pekerjaan. Pembahasan selanjutnya juga menguraikan secara rinci aplikasi-aplikasi lain dari informasi analisa pekerjaan.
Bagian akhir dari paper ini, kami mencoba untuk menerangkan aplikasi teorinya di Indonesia. Tentunya dengan melihat dari perusahaan-perusahaan besar terutama yang bergerak dalam bidang manufaktur, dimana bahan bacaan yang kami ambil dari majalah-majalah ilmiah serta dari paper Prof. Dr Udai Pareek, guru besar Indian Institute of Management di Ahmedabad.
PEMBAHASAN MATERI.
Pengetahuan tentang pekerjaan-pekerjaan dan persyaratan-persyaratannya harus dikumpulkan melalui analisis pekerjaan.
Analisis pekerjaan secara sistimatik mengumpulkan, mengevaluasi, dan mengorganisasikan informasi tentang pekerjaan. Informasi pekerjaan yang dikumpulkan melalui analisis pekerjaan memainkan peranan yang sangat penting dalam departemen personalia, karenasuplai data minimum untuk melaksanakan kegiatan-kegiatan personalia.
Informasi Analisa Pekerjaan
Analisis pekerjaan mengumpulkan informasi tentang berbagai karakteristik pekerjaan dan pemegang jabatan. Sebelum melaksanakan pekerjaannya seorang analisis perlu mengetahui/memahami organisasi terlebih dahulu tentang, tujuan, disai, output dan input produk atau jasa perusahaan dan lain-lainnya tentang organisasi perusahaan yang akan dianalisa. Mereka mungkin perlu meriview laporan-laporan tentang laporan atau catatan-catatan perusahaan, atau industri dan pemerintah tentang pekerjaan yang akan dianalisa.
Dalam pengumpulan informasi ada tiga tahap yang perlu diperhatikan yaitu :
Dalam tahap ini ada dua kegiatan yang pokok yaitu, Indentifikasi pekerjaan dan penyusunan daftar pertanyaan.
Ada lima teknik dasar yang bisa digunakan dalam pengumpulan data :
Setelah data terkumpul, maka analisis perlu memisah-misahkan data yang berguna dan yang tidak dapat dipakai, menyaring data yang relevan dan yang tidak relevan, serta meriview informasi yang telah terkumpul. Data yang telah disempurnakan ini menjadi informasi yang siap digunakan dalam berbagai bentuk. Kemudian informasi ini dikompilasikan menjadi berbagai bentuk yang berguna seperti :
Ketiga bentuk informasi analisis pekerjaan ini merupakan informasi sumber daya manusia minimum. Dimana informasi ini kemudian digunakan oleh ahli personalia untuk menjalankan aktivitas manajemen personalia yang lain seperti, desain pekerjaan, recruiting dan seleksi.
Design Pekerjaan.
Spesialisasi Sumber daya manusia harus mempunyai pemahaman tentang desain pekerjaan. Hal ini karena desain (rancangan) pekerjaan merefleksikan organisasi, lingkungan dan permintaan perilaku. Perancang-perancang desain pekerjaan mengambil elemen-elemen ini sebagai pertimbangan dan mencoba untuk menciptakan pekerjaan yang merupakan gabungan antara kepuasan dan produktifitas. Bagaimanapun masing-masing elemen dari rancangan pekerjaan mempunyai maksud agar pekerjaan tersebut mempunyai kekurangan dan kelebihan dalam kepuasan bila dibandingkan dengan yang lain. Produktifitas dan kepuasan tenaga kerja memberikan umpan baik, bagaimana sebaiknya pekerjaan itu dirancang. Jeleknya rancangan pekerjaan berpengaruh pada rendahnya produktivitas, perputaran karyawan, absensi, keluhan, sabotase, pengunduran diri, serikat kerja dan lain-lain.
Hal ini dapat terjadi bila kita telah membicarakan masalah efisiensi, dimana elemen-elemen keperilakuan design pekerjaan mengemukakan pentingnya otonomi, variasi, identitas tugas dan umpan balik. Tetapi elemen-elemen efisiensi mengutamakan spesialisasi lebih tinggi, dimana mengurangi variasi meminimumkan otonomi dan elemen-elemen kontradiktif lainnya. Dengan demikian untuk merancang pekerjaan lebih efesien bisa menyebabkan berkurangnya kepuasan kerja. Sebaliknya, pekerjaan-pekerjaan yang memuaskan bisa berakibat tidak efisien.
Untuk memecahkan masalah ini harus ada trade-of keperilakuan dan efesiensi, peranan ahli personalia adalah untuk menyeimbangkan trade-of yang ada. Jika pekerjaan underspecialized untuk pekerjaan mudah maka tugas dikurangi, jika overspecialized mereka harus dikembangkan dan diperkaya kemampuannya.
Para perancang pekerjaan dalam menghadapi persoalan tersebut diatas tinggal melihat bagaimana pekerjaan apakah perlu tingkat spesialisasi tinggi untuk meningkatkan keluaran. Atau sebaliknya mengurangi tingkat spesialisasi untuk menjadi lebih efektif, kalau memang pekerjaan-pekerjaan tersebut tidak membutuhkan tingkat spesialisasi yang tinggi.
Tentunya bahwa para spesialis personal dalam hal ini mengadakan perancangan kembali pekerjaan dengan melalui teknik-teknik perancangan kembali, sehingga adanya beberapa trade-of seperti ditunjukkan diatas.
Ada dua teknik perancangan kembali pekerjaan yaitu :
Simplikasi pekerjaan.
Pekerjaan disederhanakan dan pekerjaan-pekerjaan yang tidak diperlukan diidentifikasi dan dihapus, hal ini apabila tingkat spesialisasi pekerjaan terlalu rendah (underspecialization).
Perluasan Kerja.
Ada tiga methode untuk memperbaiki yang terlalu terspesialisasi (overspecialization) melalui perancang kembali yaitu :
Untuk lebih menjelaskan kaitan-kaitan desain pekerjaan tergambar dalam bagan berikut ini :
KESIMPULAN/TANGGAPAN
Dalam mendapatkan pengertian dan perencanaan kerja yang lebih baik diberbagai Perusahaan besar di Indonesia. Dasawarsa 90 ini, banyak usaha telah dibuat untuk menganalisis pekerjaan. Beberapa cara yang dikenal sebagai analis pekerjaan telah dicoba untuk tujuan ini. Hal ini ternyata dirasakan amat berguna bagi berbagai pekerjaan dalam bidang industri yang membutuhkan beragam keterampilan madya.
Biasanya pekerjaan dibagi menurut beraneka kegiatan yang jelas yang menjadi tanggungb jawab yang diserahi pekerjaan tersebut. Ini merupakan pendekatan mekanis terhadap pekerjaan dari elemen-elemen organisasi. Berbagai prosedur yang terperinci diikutkan untuk menganalisis pekerjaan menjadi bagian-bagiannya lebih terperinci. Namun bagaimana keadaan sebenarnya terjadi dibanyak perusahaan besar nasional di Indonesia. Rancangan pekerjaan dan analisa pekerjaan baru giat-giatnya dilaksanakan sekitar tahun 1990 pada perusahaan besar di Indonesia. Sedangkan perkembangan industri sejak dasawarsa 1970 begitu maju dengan pesatnya. Pada saat itu kegiatan perusahaan lebih berkosentrasi operasional perusahaan ketimbang pengembangan Manajemen tingkat madya.
Akibatnya adalah kualitas manajer madya di banyak perusahaan besar di Indonesia masih sangat lemah. Kelemahan itu terutama terletak pada kepribadian yang belum matang dan pengetahuan yang masih minim untuk kapasitas seorang manajer. Akhirnya yang terjadi adalah pengorbitan manajer dengan cara karbitan, ketika kebutuhan mengisi manajer madya mulai mendesak. Demikian yang dikatakan Dr A Susanto dalam seminar, Penerapan strategi perang Sun-tzu dan prinsip Manajemen di Indonesia. (Kompas, Jum’at 13 Maret 1992).
CHAPTER 6 & 7
RECRITMENT OF HUMAN RESOURCE
AND
EMPLOYE SELECTION
PENDAHULUAN
Pembahasan dua chapter ini Recritment of human resource dan Employe selection, membahas bagaimana pentingnya proses penarikan sumber tenaga kerja, karena kualitas sumber daya manusia tergantung pada kualitas penarikannya. Proses penarikan dilaksanakan adalah untuk membantu seleksi personalia, bila seleksi dilaksanakan dengan tidak tepat maka upaya sebelumnya akan sia-sia. Jadi penarikan dan seleksi merupakan pekerjaan personalia yang tidak dapat dipisahkan satu dengan yang lain.
Dalam pembahasan pertama (penarikan), mencakup tentang kendala-kendala yang dihadapi dalam penarikan, saluran-saluran mana para pelamar dicari dan pikat dan sifat blanko lamaran.
Untuk pembahasan selanjutnya (proses seleksi), adalahmerupakan suatu proses yang merupakan langkah-langkah mencakup tentang pemanduan kebutuhan kerja pelamar dan organisasi. Bagian ini juga menjelaskan bagaimana berbagai tantangan muncul, yang sering menjadi kendala dalam proses seleksi.
PEMBAHASAN MATERI
Recritment adalah proses untuk mendapatkan dan menarik pelamar yang cakap untuk mengisi lowongan.
Proses ini dimulai ketika para pelamar dicari dan berakhir bila lamaran-lamaran mereka diserahkan. Pelaksanaan penarikan biasanya merupakan tanggung jawab departemen personalia, meskipun kadang-kadang digunakan spesialis proses penarikan yang disebut recruiters. Secara ringkas proses penarikan dapat digambarkan seperti berikut ini :
Human
resorce
planning Job
Job analysis
information
Affirmative Job Methode
action opening Requirements Recruitment
plans
indentified Managers Satifactory pool
Specific comments of recruits
requests of
managers
Kendala-kendala penarikan.
Supaya proses recruitment berhasil, perusahaan perlu menyadari terhadap kendala-kendala yang bersumber dari organisasi, pelaksana penarikan dan lingkungan eksternal.
Walaupun kendala-kendala bisa berubah-ubah dari situasi ke situasi, uraian berikut mencakup berbagai kendala yang umum :
Saluran-saluran penarikan.
Saluran-saluran (channels) juga disebut sebagai methode-methode penarikan, dimana ada sementara perusahaan menunggu secara pasif para pelamar pekerjaan yang datang kepada perusahaan. Dilain pihak, banyak perusahaan menggunakan pendekatan lebih agresif dalam penarikan karyawan yang potensial, perusahaan dan pelamar biasanya menggunakan sejumlah terbatas saluran yang tersedia. Berbagai saluran atau sumber yang dapat digunakan untuk penarikan karyawan sebagai berikut :
Blanko lamaran pekerjaan.
Blanko lamaran pekerjaan mengumpulkan informasi tentang para pelamar dalam mentuk yang seragam. Informasi yang dikumpulkan dari setiap pelamar hendaknya dapat diperbandingkan.
Pada umumnya departemen personalia dalam organisasi merancang blanko lamarannya sendiri yang berisi sebagai berikut :
Seleksi karyawan.
Proses seleksi karyawan melibatkan serangkaian tahap yang menambah kompleksitas dan waktu sebelum keputusan pengadaan personalia diambil. Dengan demikian proses seleksi adalah serangkaian langkah kegiatan yang digunakan untuk memutuskan apakah pelamar diterima atau tidak. Langkah-langkah ini mencakup pemanduan kebutuhan kerja pelamar dan organisasi. Dalam banyak departemen personalia, penarikan dan seleksi digabung disebut employment function.
Masukan-masukan seleksi.
Manajer personalia menggunakan proses seleksi untuk mengambil keputusan penerimaan karyawan. Proses seleksi tergantung dari tiga input yaitu Analisa jabatan, rencana-rencana sumberdaya manusia, penarikan (recruits). Ketiga masukan ini sangat menentukan efektifitas proses seleksi. Dan juga, manajer personalia harus menghadapi paling tidak tiga tantangan, yaitu : suplai, ethis dan organisasional. Berbagai tantangan ini sering menjadi kendala proses seleksi. Untuk lebih jelasnya dapat dilihat dalam gambar berikut ini :
Input Challengen Personal activities
Job analysis – Labour supply Orientation
– Ethical- Training
consideration Development
– Credential- Career plan
distortion Performence ev.
Human resource plan – Organizational Compensation
practices Collective ac.
– Equql employment Personal contr
laws
– Immigration & na-
Turalization
Recruits – Other legal
constraints
Langkah-langkah dalam proses seleksi.
Proses seleksi merupalkan serangkaian langkah yang dilalui para pelamar. Proses ini disusun dengan memperhatikan persyaratan jabatan yang telah ditetapkan. Kemudian manajer memeriksa prestasi para pelamar diwaktu yang lalu dan memilih orang-orang yang mempunyai kemampuan, pengalaman dan kepribadian yang paling memenuhi persyaratan suatu jabatan.
Langkah-langkah dalam proses seleksi adalah sebagai berikut :
Step 1 Preliminary reception application (Penerimaan pendahuluan pelamar).
Step 2 Employment test (Keterangan penerimaan)
Step 3 Selection interview (Wawancara seleksi)
Step 4 References and back ground cheks (Pemeriksaan prestasi)
Step 5 Medikal evaluation (Evaluasi medis)
Step 6 Supervisory interview (Wawancara penyelia)
Step 7 Realistic job previws
Step 8 Hiring decision (Keputusan penerimaan)
KESIMPULAN / TANGGAPAN
Memahami dua chapter mengenai masalah penarikan dan proses seleksi karyawan, adalah hal yang terpenting dalam suatu organisasi perusahaan maupun organisasi lainnya. Kesimpulan dari dua chapter penarikan dan proses seleksi karyawan adalah suatu hal yang saling berkaitan dalam suatu fungsi yang dinamakan emplyment function. Hal yang terpenting juga, bahwa proses seleksi adalah pusat manajemen personalia.
Analisa jabatan, perencanaan sumber daya manusia dan penarikan yang dilakukan terutama untuk membantu seleksi personalia. Bila seleksi dilakukan dengan tidak tepat, upaya-upaya sebelumnya tersebut akan sia-sia. Oleh karena itu suatu hal yang tidak berlebihan untuk mengatakan bahwa seleksi adalah kunsi sukses manajemen personalia, bahkan sukses organisasi.
Sekarang bagaimana masalah penarikan dan proses seleksi pada organisasi perusahaan besar di Indonesia. ? Akhir-akhir ini sering terbaca iklan lowongan pejabat teras untuk memimpin operasi perusahaan penting. Tindakan demikian mencerminkan langkahnya tenaga eksekutif, dan kita bisa mengatakan bahwa perencanaan sumber daya manusia dalam perusahaan itu tidak jalan.
Hal yang terpenting berkaitan dengan penarikan dan proses seleksi, iklan tersebut sebenarnya mengandung resiko yang sangat tinggi. Seorang yang jenius dan berhasil dalam suatu perusahaan/organisasi tertentu tidak akan otomatis berprestasi sama di perusahaan lain. Orang hanya mengenal dari reputasinya, bukan prestasinya. Diperusahaan maupun organisasi lain misalnya di militer, kepercayaan atau komunikasi yang efektif tidak akan pernah timbul tanpa adanya hubungan yang sudah terjalin sekian lama. Bagaimana tindakan top manajer yang harus dilakukan untuk manajer eksekutif yang baru, kalau hal itu terpaksa dilakukan mengingat kepentingan bisnis. Peter F. Drucker, seorang guru besar ilmu sosial dan manajemen sekolah tinggi dagang Universitas New York mengatakan, untuk pendatang baru tingkat tinggi tempatkan ia untuk pertama kalinya pada suatu posisi yang jelas, dimana apa yang diharapkan itu diketahui dan bila diperlukan dapat diperoleh bantuan dari yang lain. Tentunya kalau kita punya perusahaan atau Bank yang besar, kasus seperti bank Duta tidak diharapkan terjadi pada perusahaan kita karena kesalahan penarikan proses seleksi.
PENEMPATAN PEGAWAI
Dari setiap pekerja dalam organisasi diharapkan adanya komitmen penuh terhadap organisasi, tidak sekedar ketaatan kepada berbagai ketentuan kepegawaian yang berlaku dalam organisasi yang bersangkutan. Tetapi dalam pada itu organisasi pun mutlak perlu menanamkan keyakinan dalam diri para karyawannya bahwa dengan komitmen penuh pada organisasi, berbagai harapan, cita-cita dan kebutuhan para karyawan itu akan terwujud dan terpenuhi.
Hari-hari pertama seorang pekerja baru sangat menentukan “perjalanan” selanjutnya dalam meniti karier dalam organisasi yang bersangkutan. Merupakan hal yang sangat normal dan wajar bahwa pada hari-hari pertama itu, berbagai pertanyaan timbul dalam diri pekerja baru tersebut seperti :
Dapat dipastikan bahwa berbagai pertanyaan tersebut tidak akan terjawab secara tuntas pada hari-hari pertama seseorang mulai bekerja. Memperoleh jawaban yang tuntas merupakan proses.
Akan tetapi meskipun demikian, kesan permulaan menjadi sangat penting. Karena itu merupakan tugas penting dari berbagai pihak dalam organisasi dengan siapa pekerja baru berinteraksi untuk menciptakan suasana akrab bagi pekerja baru itu.
Salah satu cara yang segera dapat ditempuh ialah menunjukkan sikap penerimaan yang ikhlas sambil menegaskan bahwa pegawai baru itu diharapkan akan menjadi pekerja yang produktif, loyal kepada organisasi dan kepada teman sekerja serta berperilaku positif, sekaligus memberikan kesan bahwa organisasi akan berusaha memenuhi kepentingan pegawai yang bersangkutan. Dengan perkataan lain, sejak dini harus ditekankan bahwa jika pegawai baru itu menunaikan kewajibannya dengan baik, dia akan memperoleh haknya dengan baik pula. Tetapi pegawai baru itu harus segera menyadari bahwa organisasi pun mempunyai hak-hak tertentu.
Keberhasilan menjaga keseimbangan antara keduanya, yaitu hak dan kewajiban masing-masing pihak, merupakan jaminan serasinya hubungan antara pegawai dengan organisasi.
Penekanan ini menjadi lebih penting mendapat perhatian para pengelola sumber daya manusia dalam seriap organisasi karena memang ada kecenderungan tingginya jumlah pegawai baru yang minta berhenti. Padahal berbagai langkah yang ditempuh dalam proses seleksi dan rekrutmen bukannya tanpa biaya. Oleh karena itu semakin banyak pekerja baru yang berhenti, semakin besar pula pemborosan yang terjadi, suatu hal yang perlu selalu diwaspadai.
Seperti yang telah dikemukakan di atas memang benar bahwa pengalaman banyak organisasi menunjukkan persentase yang relatif tinggidi kalangan pekerja baru yang berhenti. Keadaan demikian bukanlah hal yang luar biasa. Berbagai alasannya berkisar pada:
Di atas telah berhenti bukanlah hal yang luar biasa. Dikatakan demikian bukan hanya karena keadaan seperti itu lumrah terjadi, akan tetapi juga karena memang lebih baik apabila orang-orang tertentu berhenti secepatnya sebelum organisasi mengeluarkan biaya yang lebih besar untuk membayar gaji, asuransi, kesejahteraan pegawai dan pengembangannya, padahal mereka tidak akan berkarya dalam waktu yang cukup lama bagi organisasi. Meskipun demikian, jika persentase pegawai baru yang berhenti itu tinggi, perlu dipelajari faktor-faktor penyebabnya. Jika ternyata faktor-faktor penyebabnya itu bersumber dari situasi negatif dalam organisasi, hal tersebut harus diterima sebagai masukan penting bagi organisasi dalam mengambil langkah-langkah perbaikannya.
Jelaslah bahwa dalam mewaspadai keadaan seperti itu para pejabat dan petugas yang bertanggung jawab mengelola sumber daya manusia dalam organisasi perlu bersikap proaktif dalam arti bahwa mereka harus mampu mengambil langkah-langkah yang diperlukan agar para pegawai baru merasa betah. Mereka hanya akan merasa betah berkarya d alam organisasi apabila mereka merasa cocok untuk meniti karier dalam organisasi yang baru saja dimasukinya.
Salah satu cara yang tepat untuk ditempuh dalam sikap yang proaktif itu adalah mengusahakan terjadinya sosialisasi di kalangan para pegawai baru. Yang dimaksud dengan proses sosialisasi adalah usaha sadar yang dilakukan oleh organisasi melalui para pejabat dan petugas pengelola sumber daya manusia serta atasan langsung para pegawai baru yang ditujukan pada pemahaman kultur organisasi, nilai-nilai organisasional yang dianut, norma-norma yang berlaku dan tradisi organisasi. Dengan demikian para pegawai baru akan memahami dengan tepat :
Dengan demikian para pegawai baru itu dalam waktu yang tidak terlalu lama menjadi anggota organisasi yang benar-benar memahami sikap, perilaku dan tindakan-tindakan yang mengakibatkan seseorang diterima sebagai anggota organisasi yang baik. Semakin cepat para pegawai baru itu memahami cara bertindak dan berperilaku yang akseptabel, semakin cepat pula mereka mampu memberikan kontribusinya yang optimal. Semakin kecil pula kemungkinan karena minta berhenti.
PROGRAM PENGENALAN
Salah satu tehnik yang sangat lumrah digunakan untuk mencoba mengurangi jumlah pegawai baru yang minta berhenti adalah dengan menyelenggarakan program pengenalan, yang juga dikenal luas sebagai program orientasi.
Pada dasarnya dapat dikatakan bahwa keberhasilan suatu program pengenalan sangat tergantung pada sikap para pegawai lama dalam interaksinya dengan para pegawai baru selama masa pengenalan berlangsung. Sikap positif para pegawai lama terhadap organisasi, terhadap tugas dan terhadap para pegawai lainnya jauh lebih penting artinya dibandingkan dengan kemampuan memberikan penjelasam teknis tentang berbagai kegiatan yang berlangsung dalam organisasi. Sebaliknya, apabila para pegawai lama dalam interaksinya dengan para pegawai baru menunjukkan sikap yang apatis dan negatif terhadap organisasi, terhadap tugas dan terhadap para pegawai lainnya, sangat mungkin hasilnya adalah pembentukan persepsi negatif dikalangan para pegawai baru tentang organisasi yang pada gilirannya akan menjadi pendorong kuat bagi mereka untuk meninggalkan organisasi.
Titik tolak yang tepat digunakan untuk menyusun suatu program pengenalan ialah pandangan yang mengatakan para pegawai baru pada dasarnya ingin diterima sebagai “anggota baru” daru suatu keluarga besar. Sebagai anggota baru mereka ingin diperlakukan sebagai anggota yang baik, bertanggung jawab dan ingin memberikan kontribusi yang optimal kepada kepentingan organisasi. Artinya mereka ingin memahami benar berbagai aspek kehidupan organisasional agar sikap, perilaku dan tindakan mereka sesuai dengan tuntutan dan harapan organisasi.
Dengan menggunakan titik tolak demikian, melalui program pengenalan mereka menyerap kultur, norma dan tradisi organisasi dan dijadikannya sebagai bagian dari cara dan gaya hidupnya. Berarti terjadi integrasi total antara organisasi dengan para pegawai baru tersebut dan dengan demikian mengurangi jumlah pegawai baru yang minta berhenti.
Program pengenalan akan semakin efektif apabila digunakan pendekatan formal dan informal. Berarti penyelenggaraannya tidak hanya didasarkan pada berbagai kegiatan terstruktur, tetapi juga kegiatan tidak terstruktur. Tidak hanya itu. Penyelenggaraan program pengenalan mutlak perlu melibatkan dua pihak, yaitu satuan kerja yang mengelola sumber daya manusia dan para manajer yang menjadi atasan langsung para pegawai tersebut. Sudah barang tentu antara kedua belah pihak terjadi pembagian tugas yang rapi, misalnya para pejabat atau petugas pengelola sumber daya manusia memberikan penjelasan yang bersifat umum, sedangkan para manajer memberikan penjelasan tentang seluk beluk pekerjaan yang akan dipercayakan kepada para pekerja baru tersebut.
Suatu program pengenalan mencakup empat hal utama, yaitu berbagai aspek kehidupan organisasional, keuntungan bagi para pegawai, perkenalan dan berbagai aspek tugas.
Aspek Organisasional
Telah dikemukakan di atas bahwa salah satu sasaran program pengenalan adalah para pegawai baru dalam waktu yang relatif singkat memahami kultur, nilai-nilai dan kebiasaan-kebiasaan organisasi. Pemahaman tersebut diharapkan berakibat pada terjadinya berbagai penyesuaian yang diperlukan oleh para pegawai baru yang bersangkutan.
Kultur, nilai-nilai dan tradisi suatu organisasi sudah barang tentu mencakup berbagi segi yang sangat luas. Karena itu pemilihan topik-topik yang penting dan relevan secara tepat menjadi sangat penting. Tujuh topik yang relevan diperkenalkan sebagai berikut :
prinsip-prinsip organisasi yang rasional,
berbagai satuan kerja sedemikian rupa sehingga seluruh
komponen organisasi bergerak sebagai suatu kesatuan yang
bulat meskipun didasarkan pada hubungan yang simbiotik.
Kedua hal tersebut perlu dipahami oleh para pegawai baru karena dengan demikian mereka mengetahui dengan pasti dimana kedudukan mereka dan peranan apa yang diharapkan dari mereka.
Salah satu segi peraturan permainan yanh harus diketahui oleh setiap pegawai baru adalah pengenaan sanksi disiplin dalam hal anggota organisasi melakukan pelanggaran terhadap ketentuan-ketentuan yang normatif itu. Meskipun demikian harus ditekankan bahwa dalam penyelenggaraan program pengenalan, bukan pengenaan sanksi yang ditonjolkan, akan tetapi pentingnya para anggota organisasi berperilaku, bertindak dan bersikap sedemikian rupa sehingga sanksi disiplin tidak dikenakan. Artinya pendekatan yang tepat adalah pendekatan yang positif meskipun setiap orang dalam organisasi harus menyadari bahwa setiap pelanggaran akan ada sanksinya.
Bagi para pegawai baru, salah satu ketentuan penting yang perlu diketahui adalah tentang masa percobaan. Dalam menjalani masa percobaan, tersdapat berbagai sasaran yang ingin dicapai, seperti menilai kecocokan pegawai baru dengan organisasi, kemampuan melaksanakan tugas, kesediaan melakukan penyesuaian yang diperlukan, pengamatan terhadap motivasi pekerja baru dan hal-hal lain yang bermuara pada perolehan kesan bahwa pegawai baru itu akan menjadi pekerja yang baik. Berarti setiap pegawai baru harus mengetahui apa yang diharapkan oleh organisasi dari padanya. Sebaliknya pada masa itu pulalah pegawai baru dapat membentuk opini apakah harapan, keinginan dan kepentingannya akan terwujud atau tidak dengan berkarya dalam organisasi yang bersangkutan.
Karena itu setiap pegawai baru harus mengetahui dengan tepat apa “produk” organisasi dan proses yang ditempuh untuk menghasilkan “produk” tersebut. Sasarannya ialah agar dengan mengetahui proses itu, kegiatan berlangsung dengan efesien dan efektif.
Kegiatan yang berlangsung dengan efesien dan efektif tidak hanya dimaksudkan agar jangan sampai terjadi pemborosan sumber daya, dana, tenaga dan waktu, akan tetapi terutama agar “konsumen” produk tersebut merasa puas dan terlayani dengan baik.
Dari berbagai hal tentang organisasi yang disampaikan kepada para pegawai baru selama masa pengenalan berlangsung jelaslah bahwa agar mencapai sasaran yang telah ditentukan sebelumnya, diperlukan perencanaan yang betul-betul matang. Berarti kesiapan penyelenggara dan peserta merupakan kunci keberhasilan program pengenalan tersebut.
Kepentingan Pegawai Baru
Telah ditekankan di muka bahwa penyelenggaraan program pengenalan bersifat dua arah. Artinya melalui program pengenalan itu bukan hanya berbagai kewajiban pegawai baru itu yang diketengahkan, akan tetapi apa yang menjadi haknya pun pada kesempatan itulah dijelaskan.
Selama masa perkenalan, pegawai baru itu tentu ingin mengetahui lebih mendalam dan lebih pasti berbagai hal yang menyangkut pemenuhan kepentingannya. Yang dimaksud dengan berbagai kepentingan para pegawai baru itu adalah :
Yang dibahas berikut ini.
Di samping itu, dalam setiap hari kerja terdapat kesempatan untuk istirahat, seperti untuk makan siang. Terdapat pula ketentuan tentang jam kerja lembur apabila tugas pekerjaan menuntunnya.
Para pegawai baru ingin memperoleh kejelasan tentang hal ini. Maksudnya antara lain ialah agar yang bersangkutan dapat mengatur penggunaan waktunya sedemikian rupa sehingga ketentuan jam kerja itu dapat dipenuhinya dengan tepat, sekaligus dapat mengalokasikan sisa waktunya untuk berbagai kepentingan pribadi dan keluarga dengan baik, seperti untuk istirahat, untuk keluarga, penunaian kewajiban sosial dan lain sebagainya.
Merupakan hal yang sangat wajar apabila para pegawai baru mengetahui haknya mengenai hal ini. Bahkan mereka ingin mendalami berbagai hal mengenai cuti yang menjadi haknya itu, seperti apakah “hangus” kalau tidak diambil ataukah dapat “ditabung” dan sebagainya.
Khusus pegawai wanita yang baru bekerja dan sudah menikah, perlu mengetahui ketentuan tentang cuti tertentu yang hanya berlaku bagi pekerja wanita seperti cuti hamil dan cuti melahirkan, misalnya yang menyangkut jangka waktunya, untuk berapa kali hamil dan melahirkan dan sebagainya. Pembatasan cuti hamil dan cuti melahirkan dewasa ini sering diberlakukan karena gencarnya program keluarga berencana diselenggarakan di banyak negara dan yang harus didukung oleh setiap organisasi.
Fasilitas lain adalah fasilitas antar jemput. Mengenai hal inipun kebijaksanaan berbagai organisasi sangat bervariasi. Ada organisasi yang menyediakannya secara gratis bagi seluruh karyawannya. Sebaiknya tidak sulit menemukan organisasi yang hanya menyediakan fasilitas demikian untuk pegawai-pegawai tertentu, seperti bagi mereka yang menduduki jabatan manajerial. Ada pula organisasi yang menyediakan sarana angkutan, akan tetapi dari pegawai dipungut sejumlah uang tertentu untuk membiayai angkutan tersebut. Kebijaksanaan lain yang ditempuh oleh banyak organisasi ialah memberikan “uang transpor” kepada para pegawainya sedangkan pilihan sarana angkutan yang digunakan diserahkan sepenuhnya kepada pegawai yang bersangkutan. Tidak mustahil menemukan organisasi yang sama sekali tidak menyediakan fasilitas angkutan bagi para pegawainya, baik dalam sarana angkutan maupun dalam bentuk uang. Karena fasilitas seperti itu bukan merupakan hak pegawai, kejelasan tentang hal tersebut perlu diketahuinya.
Contoh fasilitas lain yang ingin diketahui oleh para pegawai baru adalah perumahan. Mengenai hal inipun terdapat variasi. Ada organisasi yang mendirikan rumah-rumah berbagai ukuran untuk didiami oleh para pegawai dengan membayar sejumlah sewa tertentu. Dalam hal demikian rumah-rumah tersebut tepat menjadi milik perusahaan dan apabila pada suatu ketika seseorang tidak lagi menjadi pegawai di organisasi yang bersangkutan, ia harus segera pindah dari rumah tersebut. Bentuk lain dari fasilitas perumahan adalah berupa pinjaman untuk menyewa atau membangun rumah sendiri atau membeli secara kredit dari perusahaan real estate. Penyediaan fasilitas perumahan sudah barang tentu memerlukan biaya yang sangat besar. Karena itu mudah dipahami apabila tidak banyak organisasi yang mampu memikul beban yang berat tersebut. Akan tetapi bagaimanapun para pegawai baru ingin mengetahui ada tidaknya fasilitas tersebut dan jika ada persyaratan-persyaratan apa yang harus dipenuhi agar fasilitas tersebut seperti masa kerja, jumlah penghasilan, tingkat jabatan dapat dinikmatinya.
Telah umum diakui bahwa salah satu cara untuk mengubah potensi seseorang menjadi kemampuan nyata ialah melalui pendidikan dan pelatihan. Untuk kepentingan itulah berbagai kemungkinan perlu dijelaskan kepada para pegawai baru yang pada gilirannya merupakan dorongan kuat bagi mereka untuk berprestasi semaksimal mungkin. Dalam kaitan ini peranan konseling pegawai menjadi sangat penting. Karena begitu penting, seyogianya dalam bagian yang mengelola sumber daya manusia terdapat pejabat-pejabat yang secara profesional memberikan pandangan dan nasihat kepada para pegawai tentang program pendidikan dan pelatihan yang sebaiknya diikuti baik dalam rangka peningkatan kemampuan melaksanakan tugas sekarang maupun dalam rangka pengembangan pegawai yang bersangkutan di masa yang akan datang.
Karena itu berbagai aspek kebijaksanaan organisasi tentang pensiun sangat relevan disampaikan kepada para pegawai baru. Segi-segi kebijaksanaan pensiun yang relevan diberikan mencakup antara lain :
Yang kesemuanya menggambarkan apa yang kelak akan dialami apabila seseorang pensiun pada waktunya di kemudian hari.
Berbagai hak yang menyangkut kepentingan para pegawai tersebut, apabila dijelaskan dengan baik akan membantu para pegawai baru mengambil keputusan apakah akan terus berkarya dalam organisasi ataukah akan berhenti dengan segera. Keputusan yang disebut terakhir tentunya tidak diharapkan mengingat besarnya biaya yang telah dikeluarkan untuk memproses lamaran pegawai yang bersangkutan.
Ruang Lingkup Tugas
Salah satu aspek kegiatan pengenalan yang tidak kalah pentingnya memperoleh perhatian yang sungguh-sungguh ialah penjelasan yang lengkap tentang ruang lingkup tugas yang akan menjadi tanggung jawab pegawai baru yang bersangkutan. Penjelasan dimaksud tidak hanya menyangkut segi-segi teknikal dari tugas tersebut seperti lokasinya, aktivitas yang harus dilakukan, persyaratan keselamatan kerja, seperti keharusan memakai topi pengaman, larangan merokok dan lain sebagainya, akan tetapi juga yang menyangkut keperilakuan seperti kaitan antara satu tugas dengan tugas-tugas lain, perlunya kerja sama, koordinasi dan hal-hal lain yang menyangkut sikap seorang pegawai baru.
Hal yang sangat penting ditekankan ialah bahwa betapa pun tingginya kemampuan seseorang, ia tidak akan dapat bekerja secara baik apabila bekerja sendirian, apalagi apabila terlepas kaitannya dengan tugas-tugas lain yang dilakukan oleh para pekerja yang lain.
Ada aspek lain dari penekanan kuat tentang keperilakuan ini, yaitu bahwa dalam diri pegawai baru itu harus segera tertanam keyakinan bahwa ia melakukan sesuatu yang penting bagi organisasi dan bahwa ia akan mendapat perlakuan sebagai individu dengan jati diri yang khas dan tidak akan “tenggelam” dalam arus pekerjaan yang anonim.
Perkenalan
Agar seorang pegawai baru merasa diterima sebagai anggota keluarga dan tidak sebagai orang “luar”, pegawai baru tersebut perlu segera diperkenalkan kepada berbagai pihak, terutama dengan orang-orang dengan siapa dia akan sering berhubungan dalam rangka pelaksanaan tugasnya kelak. Pihak-pihak yang perlu segera dikenalnya antara lain ialah atasan langsungnya dari siapa ia akan menerima perintah atau instruksi dan kepada siapa dia melapor, rekan-rekan sekerjanya dalam satuan kerja di mana dia akan ditempatkan, para pejabat dan petugas di bagian pendidikan dan pelatihan dan, kalau ada, kepada orang yang berperan memberikan konseling, orang yang akan dibutuhkannya untuk berkonsultasi dan meminta nasihat dalam hal pegawai baru itu menghadapi masalah dalam kehidupan organisasionalnya.
Jika berbagai aspek program pengenalan yang telah dibahas dimuka dilakukan dengan baik, manfaat yang segera dapat dipetik antara lain:
Dengan perkataan lain, program pengenalan yang baik tidak boleh bersifat “perpeloncoan”. Artinya, baik penyelia maupun para petugas dari bagian pengelola sumber daya manusia harus berusaha jangan sampai pegawai bari itu dipaksakan untuk menyerap terlalu banyak informasi dalam waktu yang singkat, disuruh mengisi terlalu banyak formulir, diberikan “pekerjaan rumah” yang tidak mendorong kretivitas, diberu tugas yang terlalu sulit sehingga kemungkinan gagal menjadi besar, langsung “diterjunkan” melaksanakan tugas tertentu tanpa persiapan yang memadai dan dihadapkan pada kesenjangan antara informasi yang bersifat umum dari bagian pengelola sumber daya manusia dan informasi yang sangan teknis dari penyelia yang turut terlibat.
Akhirnya perlu disadari bahwa betapapun baiknya program pengenalan dipersiapkan dan diselenggarakan, suatu upaya tindak lanjut perlu dilakukan. Sasaran utama tindak lanjut tersebut ialah memperoleh umpan balik dari para pegawai yang bersangkutan.
Umpan balik yang baik harus dapat mengungkapkan berbagai kelemahan dalam program pengenalan yang diselenggarakan. Misalnya, pandangan pegawai baru tentang informasi yang diperolehnya, terlalu banyak atau terlalu sedikit, pendekatan yang terlalu formalistik dan kurang segi-segi informalnya, waktu penyelenggaraan terlalu lama atau terlalu singkat, dan hal-hal lain yang oleh pegawai baru dirasakan perlu disempurnakan.
Bentuk terbaik dari tindak lanjut tersebut ialah pertemuan tatap muka antara pegawai baru dengan penyelia yang menjadi atasan langsungnya. Berakhirnya program pengenalan berlanjut dengan penempatan pegawai baru yang dibahas berikut ini :
PENEMPATAN
Banyak orang yang berpendapat bahwa penempatan merupakan akhir dari proses seleksi. Menurut pandangan ini, jika seluruh proses seleksi telah ditempuh dan lamaran seseorang diterima, akhirnya seseorang memperoleh status sebagai pegawai dan ditempatkan pada posisi tertentu untuk melaksanakan tugas atau pekerjaan tertentu pula. Pandangan demikian memang tidak salah sepanjang menyangkut pegawai baru. Hanya saja teori manajemen sumber daya manusia yang mutakhir menekankan bahwa penempatan tidak hanya berlaku bagi para pegawai baru, akan tetapi berlaku pula bagi para pegawai lama yang mengalami alih tugas dan mutasi. Berarti konsep penempatan mencakup promosi, transfer dan bahkan demosi sekalipun. Dikatakan demikian karena sebagaimana halnya dengan para pegawai baru, pegawai lama pun perlu direkrut secara internal, perlu dipilih dan biasanya juga menjalani program pengenalan sebelum mereka ditempatkan pada posisi barudan melakukan pekerjaan baru pula. Memang benar proses seleksi dan pengenalan yang harus dilaluinya berbeda dari yang dialami oleh para pegawai baru. Perbedaan tersebut disebabkan oleh tersedianya berbagai informasi tentang diri pegawai yang akan mengalami penempatan baru tersebut. Artinya dibagian yang mengelola sumber daya manusia sudah tersedia berbagai dokumen tentang pegawai tersebut, seperti surat lamarannya dahulu, riwayat pekerjaan, penilaian atasan atas kemampuannya melaksanakan tugas, program pendidikan dan pelatihan jabatan yang pernah ditempuh, penghasilan sekarang, jumlah tanggungan, masa kerja dan lain sebagainya. Dengan demikian proses rekrutmen menjadi lebih sederhana. Demikian pula halnya dengan proses seleksi karena prestasi kerja dan potensi pegawai lama yang bersangkutan sudah diketahui oleh paling sedikit dua pihak, yaitu bagian pengelola sumber daya manusia dan atasan pegawai tersebut. Sifat program pengenalan yang harus dilalui pun agak berbeda dari kegiatan yang harus diikuti oleh para pegawai baru. Lingkup program pengenalan itu lebih sempit karena terbatas pada pengenalan itu lebih sempit karena terbatas pada pengenalan lingkungannya yang baru sedangkan hal-hal yang menyangkut aspek organisasional dan kepentingan pegawai tidak lagi dijadikan bagian dari program pengenalan karena pegawai yang bersangkutan telah mengetahuinya dengan baik.
Promosi
Telah umum diketahui bahwa yang dimaksud dengan promosi ialah apabila seorang pegawai dipindahkan dari satu pekerjaan ke pekerjaan lain yang tanggung jawabnya lebih besar, tingkatannya dalam hierarki jabatan lebih tinggi dan penghasilannya pun lebih besar pula. Setiap pegawai mendambakan promosi karena dipandang sebagai penghargaan atas keberhasilan seseorang menunjukkan prestasi kerja yang tinggi dalam menunaikan kewajibannya dalam pekerjaandan jabatan yang dipangkunya sekarang, sekaligus sebagai pengakuan atas kemampuan dan potensi yang bersangkutan untuk menduduki posisi yang lebih tinggi dalam organisasi.
Promosi dapat terjadi tidak hanya bagi mereka yang menduduki jabatan manajerial, akan tetapi juga bagi mereka yang pekerjaannya bersifat teknikal dan non manajerial. Bagi siapa pun promosi itu diberlakukan, yang penting ialah bahwa pertimbangan-pertimbangan yang digunakan didasarkan pada serangkaian kriteria yang obyektif, tidak pada “selera” orang yang mempunyai kewenangan untuk mempromosikan orang lain.
Organisasi pada umumnya menggunakan dua kriteria utama dalam mempertimbangkan seseorang untuk dipromosikan, yaitu prestasi kerja dan senioritas. Promosi yang didasarkan pada prestasi kerja menggunakan hasil penilaian atas hasil karya yang sangat baik dalam promosi atau jabatan sekarang. Dengan demikian promosi tersebut dapat dipandang sebagai penghargaan organisasi atas prestasi kerja anggotanya itu. Akan tetapi promosi demikian harus pula didasarkan pada pertimbangan lain, yaitu perhitungan yang matang atas potensi kemampuan yang bersangkutan menduduki posisi yang lebih tinggi. Artinya perlu disadari bahwa mempromosikan seseorang bukannya tanpa risiko, dalam arti bahwa tidak ada jaminan penuh bahwa orang yang dipromosikan benar-benar memenuhi harapan organisasi. Karena itulah analisis yang matang mengenai potensi yang bersangkutan perlu dilakukan.
Analisis demikian menjadi lebih penting apabila dikaitkan dengan kenyataan bahwa kemampuan setiap manusia terbatas. Artinya tidak mustahi bahwa seseorang menunjukkan prestasi kerja yang tinggi pada pekerjaan dan posisinya sekarang, tetapi karena yang bersangkutan sebenarnya sudah mencapai “puncak kompetensinya”, tidak lagi mampu berprestasi hebat pada posisi yang lebih tinggi. Dalam hal demikian mempromosikan seseorang akan membawa kerugian, bukan hanya bagi yang bersangkutan, tetapi juga bagi organisasi.
Praktek promosi lainnya ialah yang didasarkan pada senioritas. Promosi berdasarkan senioritas berarti bahwa pegawai yang paling berhak dipromosikan ialah yang masa kerjanya paling lama.
Banyak organisasi yang menempuh cara ini dengan tiga pertimbangan, yaitu:
Cara ini mengandung kelemahan, terutama pada kenyataan bahwa pegawai yang paling senior belum tentu merupakan pegawai yang paling senior belum tentu merupakan pegawai yang paling produktif. Juga belum tentu paling mampu bekerja. Kelemahan tersebut memang dapat diatasi dengan adanya program pendidikan dan pelatihan, baik yang diperuntukkan bagi sekelompok pegawai yang melakukan pekerjaan-pekerjaan tertentu maupun yang secara khusus diperuntukkan bagi pegawai senior tertentu yang akan dipertimbangkan untuk dipromosikan.
Yang jelas ialah agar persyaratan obyektivitas terpenuhi dan agar lebih terjamin bahwa promosi para pegawai mempunyai dampak positif bagi organisasi dan semangat para karyawan keseluruhan, pendekatan yang paling tepat dalam hal promosi karyawan adalah menggabungkan prestasi kerja dan senioritas. Dalam hal demikian pun faktor risiko hanya mungkin diperkecil karena memang tidak mungkin dihilangkan sepenuhnya.
Alih Tugas
Dalam rangka penempatan, alih tugas dapat mengambil salah satu dari dua bentuk. Bentuk pertama adalah penempatan seseorang pada tugas baru dengan tanggung jawab, hierarki jabatan dan penghasilan yang relatif sama dengan statusnya yang lama.
Dalam hal demikian seorang pegawai ditempatkan pada satuan kerja baru yang lain dari satuan kerja di mana seseorang selama ini berkarya. Bentuk lain adalah alih tempat. Jika cara ini yang ditempuh, berarti seorang pekerja melakukan pekerjaan yang sama atau sejenis, penghasilan tidak berubah dan tanggung jawabnyapun relatif sama. Hanya saja secara fisik lokasi tempatnya bekerja lain dari yang sekarang. Pendekatan yang kedua ini tentunya hanya mungkin ditempuh apabila organisasi mempunyai berbagai satuan kerja pada banyak lokasi.
Dasar pemikiran untuk menempuh cara ini adalah keluwesan dalam manajemen sumber daya manusia. Artinya para pengambil keputusan dalam organisasi harus memiliki wewenang untuk relokasi sumber daya, dana dan sumber daya manusia sedemikian rupa sehingga organisasi secara tangguh mampu menghadapi berbagai tantangan yang timbul, baik internal maupun eksternal. Melalui alih tugas para manajer dalam organisasi dapat secara lebih efektif memanfaatkan tenaga kerja yang terdapat dalam organisasi. Akan tetapi melalui alih tugas para pegawai pun sesungguhnya memperoleh manfaat yang tidak kecil antara lain dalam bentuk:
Singkatnya, alih tugas dapat merupakan kesempatan yang sangat berharga untuk berkembang dalam rangka aktualisasi diri.
Demosi
Demosi berarti bahwa seseorang, karena berbagai pertimbangan, mengalami penurunan pangkat atau jabatan dan penghasilan serta tanggung jawab yang semakin kecil. Dapat dipastikan bahwa tidak ada seorang pegawai pun yang senang mengalami hal ini.
Pada umumnya demosi dikaitkan dengan pengenaan suatu sanksi disiplin karena berbagai alasan, seperti :
akan tetapi tidak sedemikian gawatnya sehingga yang bersangkutan belum pantas dikenakan hukuman yang lebih berat seperti pemberhentian tidak atas permintaan sendiri.
Situasi yang ada kalanya berakibat pada demosi karyawan ialah apabila kegiatan organisasi menurun, baik sebagai akibat faktor-faktor internal maupun eksternal, tetapi tidak sedemikian gawatnya sehingga terpaksa terjadi pemutusan hubungan kerja.
Dalam hal demikian organisasi memberikan pilihan kepada para karyawannya, yaitu antara demosi dengan segala akibatnya dan pemutusan hubungan kerja dengan perolehan hak-hak tertentu seperti pesangon yang jumlahnya didasarkan atas suatu rumus tertentu yang disepakati bersama.
Suatu perkembangan yang sangat menarik dalam manajemen sumber daya manusia ialah terjadinya demosi atas pilihan dan kemauan pegawai yang bersangkutan sendiri. Misalnya, dalam hal seorang pegawai mengalami frustasi dalam pekerjaannya sekarang, apapun faktor-faktor penyebab frustasi tersebut seperti stress yang terlalu kuat, kesadaran yang bersangkutan bahwa beban tugasnya terlalu berat, jauhnya tempat tinggalnya dari tempat pekerjaan dan lain sebagainya, pegawai yang bersangkutan dimungkinkan mengajukan permohonan dialihtugaskan pada pekerjaan dan jabatan yang diperlirakan lebih dapat dikuasai dan dilakukannya dengan lebih baik. Alasan lain mengapa hal demikian bisa terjadi ialah karena pegawai yang bersangkutan menilai bahwa terus bertahan pada posisi sekarang dapat berakibat pada tidak mungkin lagi seseorang meniti karier yang lebih tinggi, sedangkan dengan alih tugas yang bersifat demosi untuk jangka panjang dapat berakibat pada semakin terbukanya promosi baginya dikemudian hari.
Perkembangan ini dikatakan sangat menarik karena dengan makin banyak organisasi untuk secara luas mengumumkan dalam organisasi terjadinya lowongan tertentu dengan segala persyaratannya. Mereka yang berminat mengajukan lamaran untuk dipertimbangkan oleh yang berwenang dapat melakukannya, terlepas dari posisi dan sifat pekerjaan pegawai pelamar sekarang ini.
Lowongan tersebut dapat berupa promosi, demosi atau sekedar alih tugas bagi pegawai yang melamarnya.
Perkampungan ini dikatakan sangat menarik karena dengan cara demikian organisasi benar-benar menganut kebijaksanaan “promosi dari dalam” yang, seperti telah disinggung di bagian lain buku ini, dapat berakibat sangat positif terhadap motivasi, semangat kerja dan loyalitas para karyawan. Perkembangan ini juga sangat menarik karena organisasi yang menerapkannya menggunakan gaya manajerial yang demokratik yang antara lain berarti bahwa keputusan menentukan nasib dan karier pegawai tidak semata-mata menjadi wewenang pimpinan, akan tetapi juga merupakan keputusan pegawai yang bersangkutan sendiri. Dengan kebijaksanaan demikian, biaya yang harus dikeluarkan untuk merekrut tenaga baru pun menjadi berkurang.
PEMUTUSAN HUBUNGAN KERJA
Mungkin akan ada pembaca tulisan ini yang mempertanyakan tepat tidaknya topik “Pemutusan Hubungan Kerja” ditempatkan sebagai salah satu sub bab dari bab dengan judul “penempatan”. Pertanyaan tersebut sepintas lalu ada benarnya. Akan tetapisebaliknya penempatan demikian secara ilmiah dapat dipertanggungjawabkan karena sebagai akibat terjadinya pemutusan hubungan kerja, harus terjadi realokasi sumber daya manusia yang ada dalam organisasi atau harus dilakukan rekrutmen, seleksi dan penempatan tenaga kerja baru untuk menggantikan para pekerja yang karena berbagai alasan tidak lagi bekerja dalam organisasi yang bersangkutan.
Yang dimaksud dengan pemutusan hubungan kerja ialah apabila ikatan formal antara organisasi selaku pemakai tenaga kerja dan karyawannya terputus. Banyak faktor yang dapat menjadi penyebab terjadinya pemutusan hubungan kerja tersebut seperti :
Apapun alasan mengapa sampai terjadi pemutusan hubungan kerja, penting untuk menjaga agar dampak negatifnya seminimal mungkin, baik bagi organisasi maupun bagi karyawan yang bersangkutan. Artinya, bagian yang mengelola sumber daya manusia harus mampu menemukan cara yang “paling tidak pahit” bagi kedua belah pihak.
Pada dasarnya pemutusan hubungan kerja mengambil dua bentuk utama, yaitu berhenti dan diberhentikan.
Pemberhentian Normal
Yang dimaksud dengan pemberhentian normal ialah apabila seseorang tidak lagi bekerja pada organisasi karena berhenti atas permintaan sendiri, berhenti karena sudah mencapai usia pensiun dan karena meninggal dunia.
Seorang pegawai yang berhenti atas permintaan sendiri berarti mengambil keputusan bahwa hubungan kerja dengan organisasi tidak lagi dilanjutkan. Berbagai alasan dapat menjadi penyebab diambilnya keputusan tersebut yang biasanya bersifat pribadi. Dalam hal demikian organisasi tidak berhak menolak keputusan pegawai yang bersangkutan dan oleh karenanya mau tidak mau harus dikabulkan. Memang ada kalanya organisasi dengan berbagai cara mendorong para pegawainya berhentu; seperti misalnya dalam hal akan terjadinya surplus tenaga kerja sebagai akibat menurunnya kegiatan organisasi.
Berarti adanya pegawai yang berhenti atas permintaan sendiri dapat berakibat pada terjadinya lowongan yang tentunya perlu diisi oleh tenaga baru melalui rekrutmen, seleksi dan penempatan.
Yang penting dijaga ialah agar jangan sampai pegawai yang berhenti atas permintaan sendiri meninggalkan organisasi dengan sikap negatif apabila dengan antipati.
Alasan lain mengapa ada pegawai yang berhenti ialah karena sudah mencapai usia pensiun. Pemensiunan pegawai dapat mengambil dua bentuk. Bentuk pertama ialah karena keharusan pensiun setelah mencapai usia tertentu. Keharusan ini biasanya diatur dalam peraturan perundang-undangan yang berlaku umum dan berdasarkan peraturan kepegawaian yang berlaku bagi para karyawan suatu organisasi tertentu. Berarti apabila seseorang telah mencapai usia tertentu, ia diberhentikan dengan hormat dari jabatan dan pekerjaannya dengan hak pensiun. Batas usia pensiun itu tidak perlu seragam bagi semua pegawai. Artinya, bisa saja terjadi bahwa bagi pegawai yang sifat pekerjaannya memerlukan kekuatan fisik, usia pensiunnya lebih pendek. Sedangkan bagi mereka yang sifat pekerjaannya lebih memerlukan kesegaran mental, batas usia pensiunnya dapat lebih panjang. Beberapa contoh bagi kategori pertama ialah pengemudi, pekerja tambang, pekerja kasar di perusahaan bangunan dan lain-lain pekerjaan sejenis. Sedangkan contoh-contoh yang termasuk kategori kedua ialah para manajer, guru, dosen, peneliti, hakim dan lain sebagainya.
Harus diakui bahwa batas usia pensiun dapat berbeda dari satu organisasi ke organisasi yang lain. Bahkan juga dari satu negara ke negara lain. Berbagai faktor yang dipertimbangkan dalam menentukan batas usia pensiun tersebut antara lain ialah :
Kiranya relevan untuk menambahkan bahwa salah satu bentuk pemensiunan pegawai adalah pemensiunan yang dipercepat. Artinya, baik atas dorongan organisasi maupun atas kemauan pegawai yang bersangkutan sendiri, dimungkinkan pemensiunan yang lebnih awal dari keharusan pensiun yang ditetapkan dalam peraturan yang sifatnya normatif. Apabila prakarsa datangnya dari organisasi, terdapat dua pertimbangan yang menjadi dasarnya, yaitu;
Sebaliknya jika prakarsa pemensiunan yang dipercepat datang dari para karyawan sendiri, karena berbagai alasan yang dikemukakan bersifat pribadi, tidak ada pilihan bagi organisasi kecuali mengabulkannya.
Dalam manajemen sumber daya manusia, sesungguhnya tidak perlu dipersoalkan benar pihak mana yang memprakarsai pemensiunan yang dipercepat itu. Yang penting ialah bahwa dalam hal terjadinya pemensiunan yang dipercepat, kepentingan organisasi dan pegawai yang dipensiunkan harus sama-sama terjamin.
Penyebab ketiga terjadinya pemberhentian ialah karena ada pegawai yang meninggal dunia. Meskipun hal demikian tidak diharapkan terjadi, akan tetapi kenyataan menunjukkan bahwa karena berbagai sebab, ajal seseorang itu, cepat atau lambat, pasti tiba. Peristiwa seperti itu tidak selalu dapat diperhitungkan sebelumnya. Tetapi akibatnya harus ditanggung dalam arti pengisian lowongan yang timbul dan penyelesaian hak pegawai yang meninggal itu dengan ahli warisnya. Meskipun benar bahwa tibanya ajal seseorang tidak dapat diduga sebelumnya, dewasa ini makin banyak organisasi yang membantu para karyawannya agar hidup lebih sehat, misalnya dengan menyediakan fasilitas olah raga atau dengan mendorong para karyawannya aktif menjaga kondisi fisiknya melalui berbagai cara.
Pemberhentian Tidak Atas Permintaan Sendiri
Pemutusan hubungan kerja dalam bentuk pemberhentian pegawai tidak atas kemauan sendiri dapat terjadi karena dua sebab utama.
Pertama, karena menurunnya kegiatan organisasi yang cukup gawat sehingga organisasi terpaksa mengurangi jumlah karyawannya. Dalam hal demikian pemutusan hubungan kerja itu dapat bersifat permanen, akan tetapi dapat pula bersifat sementara. Jika bersifat permanen berarti pimpinan organisasi memperkirakan bahwa gambaran masa depan orhanisasi tidak cerah untuk kurun waktu yang cukup panjang. Sebaliknya jika pemutusan hubungan kerja itu bersifat sementara, berarti situasi yang dihadapi diperkirakan tidak berlangsung lama. Faktor penyebabnya pun belum tentu karena menurunnya kegiatan organisasi, akan tetapi karena faktor-faktor lain seperti karena peremajaan mesin, alih teknologi, perubahan situasi persaingan, pergeseran preferensi konsumen dan lain sebagainya.
Dalam hal terjadinya pemutusan hubungan kerja yang sifatnya sementara, pertanyaan yang menantang untuk dipikirkan dan ditemukan jawabannya ialah siapa yang diberhentikan. Apakah tenaga kerja senior atau pegawai yang relatif baru. Ada yang berpendapat bahwa sebaiknya tenaga seniorlah yang diberhentikan karena:
Tetapi ada pula yang berpendapat bahwa pegawai yang relatif barulah yang diberhentikan karena :
Tidak ada rumus yang dapat digunakan oleh semua organisasi dengan dampak yang sama. Jadi sangat situasional sifatnya.
Kedua. Karena pengenaan sanksi disiplin yang berat yang berakibat pada pemutusan hubungan kerja. Artinya bisa saja terjadi bahwa karyawan melakukan pelanggaran tertentu sedemikian rupa sehingga kelanjutan kehadirannya dalam organisasi dipandang tidak dapat dipertanggungjawabkan lagi. Dalam hal demikian, pengenaan sanksi berat tersebut dapat mengambil satu dari dua bentuk :
Berbagai bentuk pelanggaran berat yang berakibat pada pemutusan hubungan kerja itu antara lain ialah :
Jika terjadi pemberhentian tidak atas permintaan pegawai yang bersangkutan sendiri, tiga hal yang perlu mendapat perhatian manajemen, yaitu :
Dari pembahasan di atas terlihat bahwa salah satu tantangan yang dihadapi dalam manajemen sumber daya manusia adalah pentingnya upaya untuk menjamin bahwa jumlah orang yang berhenti karena berbagai alasan tidak besar. Alasan utamanya ialah bahwa tidak sedikit waktu, biaya dan tenaga yang dikeluarkan oleh organisasi untuk merekrut, menyeleksi dan mempersiapkan tenaga kerja baru sehingga apabila jumlah pe kerja yang berhenti besar, berarti organisasi menderita kerugian yang tidak kecil
Memang benar bahwa terjadinya pemberhentian pegawai tidak dapat dielakkan, baik karena alasan yang sifatnya alamiah maupun karena pertimbangan organisasional. Bahkan pada tingkat tertentu hal tersebut perlu terjadi karena setiap organisasi selalu memerlukan tenaga baru yang dengan pemikiran mutakhir, ide baru dan cara kerja baru membuat organisasi lebih dinamik dan lebih tangguh.
LAPORAN PELATIHAN
MANAJEMEN USAHA MITRA BINAAN
IKHTISAR EKSEKUTIF
Pendidikan dan Pelatihan
Pembinaan Supervisi
Materi pelatihan diberikan selama 3 hari 2 malam dengan 22,5 (sesi), dengan rincian sebagai berikut :
(1) Ice Breaking : 1 sesi
(2) Etika/Negosiasi Bisnis : 2,5 sesi
(3) Outbound & Mjn Qolbu : 3 sesi
(4) Pembukuan Sederhana : 4 sesi
(5) Manajemen Usaha : 2,5 sesi
(6) Manajemen Pemasaran : 2,5 sesi
(7) Temu Bisnis : 3 sesi
(8) Diskusi & Presentasi : 4 sesi
Total : 22,5 sesi / @ 60 menit
Mitra binaan yang mengikuti pelatihan berjumlah 26 peserta dari 30 peserta yang terdaftar, terdiri dari usaha sebagai berikut,
a. Kelompok bidang Jasa sebanyak 9 orang meliputi :
b. Kelompok bidang Dagang sebanyak 12 orang meliputi :
c. Kelompok bidang Produksi sebanyak 6 orang meliputi
Evaluasi pelatihan dilaksanakan berdasarkan ukuran-ukuran yang telah ditetapkan, serta telah diuji keandalannya. Ukuran-ukuran tersebut telah didiskusikan dan beberapa perbaikan telah dilaksanakan.
Evaluasi pelatihan telah dibuat sebagai berikut :
Tujuan dalam melakukan Evaluasi ini adalah, untuk melihat bagaimana tanggapan peserta terhadap pelaksanaan pelatihan dan menilai keberhasilan penyelenggaraan pelatihan.
3 unsur yang dinilai oleh peserta pelatihan sebagai berikut :
1) Evaluasi Materi Pelatihan
a. Materi pelatihan sesuai dengan tujuan dan sasaran pelatihan.
Peserta yang menyatakan Sangat Sesuai 50 %, Sesuai 50 % dan Tidak Sesuai 0 %.
b. Materi pelatihan yang diberikan perlu diperdalam dan diberikan pelatihan lanjutan.
Yang menyatakan Sangat Perlu 15 %, Perlu 81 %, dan Tidak Perlu 4 %
Memahami arti pentingnya pelatihan manajemen usaha.
Peserta yang menyatakan. Sangat Memahami 15 %, Memahami 81%, dan Tidak Memahami 1 %.
2) Evaluasi Tenaga Pengajar
Yang menyatakan Sangat Memahami 15 %, Memahami 85 %, dan Tidak Memahami 0 %.
Yang menyatakan Sangat Memahami 27 %, Memahami 69 %, dan Tidak Memahami 1 %.
Yang menyatakan Sangat Memahami 15 %, Memahami 81 %, dan Tidak Memahami 1 %
Yang menyatakan Sangat Memahami 15 %, Memahami 81 %, dan Tidak Memahami 1 %.
3). Evaluasi Akomodasi dan Panitia Pelaksana
yang menyatakan Sangat Memadai 27 %, Memadai 69 %, dan Kurang memadai 1 %.
yang menyatakan Sangat Puas 35 %, Puas 65 %, dan Kurang Puas 0 %
yang menyatakan Sangat Puas 35 %, Puas 69 %, dan Kurang Puas 4 %
Evaluasi ini dilakukan untuk melihat dan menilai kemampuan peserta dalam menyerap materi yang diberikan, serta keaktifan peserta dalam mengikuti setiap materi yang diberikan.
4 ( Empat ) indikator penilaian dalam evaluasi yang masing-masing diberikan bobot dengan total 100% sebagai berikut :
1) Peningkatan kemampuan (kemajuan peserta) 30 %
2) Partisipasi individu 30%
3) Kehadiran 20%
4) Tugas-tugas 20%
Empat indikator penilaian mempunyai rentang nilai sebagai berikut :
| Kategori | Rentang Nilai | Bobot |
| Nilai A (Baik) | 80 – 100 | 4 |
| Nilai B (Sedang) | 60 – 79 | 3 |
| Nilai C (Cukup) | 40 – 59 | 2 |
| Nilai K (Kurang) | 0 – 39 | 1 |
Dari 4 (empat) indikator penilaian diperoleh kesimpulan :
BAB II
Pelatihan dilaksanakan pada tanggal 26 s/d 28 Mei 2008 di Hotel Lembah Pinus Ciloto, Puncak Bogor. Tempat tersebut sangat cocok untuk proses belajar – mengajar, yang dilengkapi dengan OHP/Over head, Infocus, dan Komputer, tempat diskusi, dan dilengkapi ruang Istirahat yang memadai serta lahan bernuansa alami cocok untuk kegiatan Pelatihan dan Out Bound.
Pelatihan dibuka pada tanggal 26 Mei pukul ……. oleh Drs. Washoki selaku Kepala Unit PU PKBL PT Jasa Marga (Persero) dan dihadiri pula oleh Hj. Diah Titin Winarni, SH selaku Kepala Bagian SDM dan Umum PT. Jasa Marga (Persero)
. Setelah itu dilanjutkan dengan acara penjelasan Program Pelatihan Manajemen Usaha.
Gambar 2. Acara Pembukaan Pelatihan
Kegiatan pembinaan yang berlangsung mulai tanggal 26 s/d 28 Mei 2008, meliputi 22,5 sesi; terdiri dari : 1 sesi Kegiatan Ice Breaking, 2,5 sesi Materi Etika/ Negosiasi Bisnis, 2 sesi Materi Negosiasi Bisnis, 3 sesi Kegiatan Outbound & Manajemen Qolbu, 4 sesi Materi Pembukuan Sederhana, 2,5 sesi materi Manajemen Usaha, 2,5 sesi Materi Manajemen Pemasaran, 3 sesi Temu Bisnis, dan 4 sesi Diskusi & Presentasi.
Peserta yang mengikuti pelatihan terdaftar berjumlah 30 orang dan yang hadir berjumlah 26 peserta, dengan daftar peserta disajikan pada Lampiran 1. Dalam pelaksanaannya Peserta dibagi dalam 3 kelompok yaitu Kelompok 1 ( Go ), Kelompok 2 ( Yes ) dan Kelompok 3 ( Laris Manis ) dan masing-masing kelompok terdiri dari 9 orang.
Gambar 3. Penyematan tanda peserta dan Study Kit dilakukan oleh
Bp. Drs Wasokhi dan Ibu Diah Titi Winarni,SH
Gambar 4. Foto kebersamaan setelah pembukaan
Instruktur / pengajar yang menyajikan materi adalah staf pengajar perguruan tinggi yang mempunyai pengalaman mengajar dan aplikasi materi dilapangan.
Adapun pengajar / instruktur terdapat pada tabel dibawah ini :
Tabel 1
Daftar Nama Pengajar / Instruktur
| NO | NAMA | Materi yang disajikan | PengalamanPekerjaan/ pengajaran | WirausahaKonsultan |
| 1 | Drs. Aliaras Wahid, MM | Etika/Negosiasi Bisnis | 10 Tahun | 6 Tahun |
| 2 | Drs. Yanuar Ramadhan, Ak, MM | Pembukuan Sederhana | 10 Tahun | 6 Tahun |
| 3 | Drs. Mudjiarto, Msi | Manajemen Usaha | 20 Tahun | 15 Tahun |
| 4 | Dr. Shanan Phalipi, SH, MM | Etika Bisnis | 15 Tahun | 5 Tahun |
Hari Ke 1 ( 26 Mei 2008 )
Materi Pelatihan I (Ice Breaking) disajikan oleh
Drs. Imam Yuwono, MM dan Drs Suratman (14.00 -14.30 WIB)
Materi Pelatihan 2 ( Etika / Negosiasi Bisnis )
Oleh Drs. Aliaras Wahid. MM (15.00 – 18.00 WIB)
Materi Pelatihan 3 (Pembukuan Sederhana)
Disajikan Oleh Drs. Yanuar Ramadhan, Ak, MM (08.00 – 12.00 WIB )
Materi Pelatihan 4 (Manajemen Usaha)
Dipandu oleh Drs . Mudjiarto, Msi. (13.00-15.30)
Materi Pelatihan 5 (Manajemen Pemasaran)
Dipandu oleh Drs. Syahnan Phalipyi.SH. MM (16.00-18.30)
Aplikasi. Temu Bisnis
(20.00 s/d 23.00 WIB)
Pada temu bisnis ini peserta melakukan transaksi bisnis dan menyajikan narasumber dari mitra binaan yang telah sukses.
Hari ke 3 (14 Pebruari 2008)
Materi Pelatihan 8 (Diskusi Kerjasama Bisnis)
Dipandu Oleh Drs. Mudjiarto, MSi (08.00 – 12.00 WIB)
Penutupan
Penutupan dilakukan pada hari rabu tanggal 14 Februari 2008 pukul 14.00 WIB oleh Bp. Drs. Puryadi selaku Kepala Sub Bagian PU & PKBL PT. Jasa Marga (Persero), Cabang Cawang-Tomang-Cengkareng
Photo bersama setelah acara penutupan, Photo penyerahan sertifikat dan transkrip nilai pada peserta terbaik 1,2, dan 3 pada acara penutupan pelatihan
D. Hasil Evaluasi Pelatihan
Berdasarkan daftar kehadiran peserta pelatihan Program Pembinaan Manajemen Usaha mitra binaan PT. Jasa Marga (Persero) Cabang Cawang-Tomang-Cengkareng tahun 2008 berjumlah 27 peserta.
Melihat dari jumlah peserta yang hadir, dapat dinilai bahwa sasaran pelatihan telah memenuhi target yang diinginkan. Data evaluasi peserta terhadap pelaksana terkumpul 27 responden, yang ditabulasi sebagai berikut :
Dari hasil angket menunjukkan bahwa materi pelatihan yang disampaikan telah sesuai dengan tujuan dan sasaran yang diinginkan. Serta peserta dapat memahami arti pentingnya Pelatihan Program Pembinaan Manajemen Usaha, hal tersebut disajikan pada Tabel 2 berikut ini :
Tabel 2
Evaluasi Materi Pelatihan
| No | Daftar Pertanyaan | Indikator Pemantauan | ||
| 1 | Materi pelatihan sesuai dengan tujuan dan sasaran pelatihan | Sangat Sesuai 50 % | Sesuai50% | Tidak Sesuai0 % |
| 2 | Materi pelatihan yang diberikan perlu diperdalam dan diberikan latihan lanjutan | Sangat Perlu 50% | Perlu50 % | Tidak Perlu0 % |
| 3 | Memahami arti pentingnya pelatihan manajemen. | Sangat Memahami15 % | Memahami81 % | Tidak Memahami4 % |
Diolah : Dari hasil daftar pertanyaan
b. Tanggapan Peserta Terhadap Instruktur dari Materi yang disampaikan
Berdasarkan tanggapan peserta terhadap instruktur / tenaga pengajar, maka diperoleh hasil bahwa dalam menyampaikan materi seluruh instruktur / tenaga pengajar memahami apa yang disampaikan dan dapat dipahami oleh sebagian besar peserta pelatihan. Hal ini dapat disajikan pada Tabel 3 berikut ini :
Tabel 3
Tanggapan Peserta Terhadap Instruktur
| No | Materi | Indikator Pemantauan | ||
| Sangat Memahami | Mema-hami | Tidak Memahami | ||
| 1. | Etika/Negosiasi Bisnis | 15% | 85% | 0% |
| 2. | Pembukuan Sederhana | 27% | 69% | 4% |
| 4. | Manajemen Usaha | 15% | 81% | 4% |
| 5. | Manajemen Pemasaran | 15% | 81% | 4% |
Diolah : Dari hasil daftar pertanyaan
Dari hasil tanggapan peserta terhadap persiapan dan kesiapan penyelenggaraan pelatihan, baik akomodasi yang disediakan serta pelayanan panitia terhadap peserta dan pelayanan hotel, rata-rata merasa puas dan memadai. Hal ini dapat ditunjukkan pada Tabel 4 berikut ini :
Tabel 4
Tanggapan Peserta Terhadap Persiapan dan Kesiapan Panitia
| No | Daftar Pertanyaan | Indikator Pemantauan | ||
| 1 | Apakah akomodasi yang disediakan Panitia sudah memadai | Sangat Memadai27% | Memadai69% | Kurang Memadai4% |
| 2 | Persiapan dan pelayanan panitia memuaskan Bapak/ Ibu | Sangat Puas35% | Puas65% | Kurang Puas0% |
| 3 | Pelayanan dari Hotel memuaskan Bapak/Ibu | Sangat Puas27% | Puas69% | Kurang Puas1% |
Diolah : Dari hasil daftar pertanyaan
Dari hasil penilaian pelatihan diperoleh beberapa data peserta program yaitu, hasil pre dan post test, tingkat kehadiran, partisipasi dan penyelesaian tugas, hasil penilaian tersebut tercermin pada Indeks Prestasi Kumulatif (Lampiran 6) . Berikut ini beberapa rekomendasi yang diberikan Lembaga terhadap individu peserta dari hasil penilaian pelatihan, sebagai pedoman tindak lanjut supervisi.
1. Nama : Yunizal Elmy
Jenis Usaha : Produk Manisan
IPK : 3,72
Rekomendasi
Dilihat dari hasil penilaian IPK yang didapat dikategorikan memuaskan di semua bidang materi yang diberikan.
2. Nama : Nayasah
Jenis Usaha : Dagang Sayur
IPK : 3,00
Rekomendasi
Indeks Prestasi Pelatihan hasilnya memuaskan., materi yang diberikan dapat diterima dan diserap dengan baik. Salah satu materi yang masih perlu lebih diperhatikan secara langsung untuk menunjang kegiatan usahanya adalah Pembukuan Sederhana dan Manajemen Pemasaran.
3. Nama : Eddy Badar (Ratu Yuliawati Suryana)
Jenis Usaha : Produk Kue
IPK : 3,72
Rekomendasi
Indeks Prestasi Pelatihan hasilnya memuaskan di semua bidang materi yang diberikan didalam pelatihan.
4. Nama : Tri Khoirul Bariyah
Jenis Usaha : Dagang Pakaian
IPK :
Rekomendasi
Peserta ini tidak hadir dalam pelatihan
5. Nama : RA. Indah Kartuti, SH
Jenis Usaha : Dagang Pakaian
IPK : 3,28
Rekomendasi
Indeks Prestasi Kumulatif dengan predikat memuaskan dalam pelatihan ini. Agar materi dapat mendukung di bisnisnya maka materi yang perlu diperhatikan, yaitu pembukuan sederhana.
6. Nama : Suharni
Jenis Usaha : Dagang Kelontong
IPK : 3
Rekomendasi
Indeks Prestasi Kumulatif dengan predikat memuaskan dalam pelatihan ini. Namun untuk mendukung usahanya maka perlu ditingkatkan, yaitu dalam hal pembukuan sederhana
7. Nama : Ernawati
Jenis Usaha : Dagang Kelontong
IPK : 2,72
Rekomendasi
Indeks Prestasi Kumulatif dengan predikat cukup memuaskan dalam pelatihan ini. Namun untuk mendukung usahanya maka ada beberapa pengetahuan yang perlu ditingkatkan, yaitu dalam hal pembukuan sederhana, manajemen usaha dan manajemen pemasaran.
8. Nama : Hilman Hanafiah
Jenis Usaha : Sablon
IPK : 3,72
Rekomendasi
Hasil prestasi pelatihan memuaskan hampir di seluruh materi yang diberikan dalam pelatihan.
9. Nama : Hj. Haryanti
Jenis Usaha : Dagang Pakaian
IPK : 3,44
Rekomendasi
Indeks Prestasi yang diperoleh memuaskan. Agar lebih mendukung dibisnisnya maka diharapkan peserta ini lebih memperdalam materi etika/negosiasi bisnis dan manajemen pemasaran.
10. Nama : Nursalamah
Jenis Usaha : Dagang Kelontong
IPK : 3,28
Rekomendasi
Indeks Prestasi yang diperoleh memuaskan di seluruh materi yang diberikan selama pelatihan.
11.Nama : Fatmawati
Jenis Usaha : Rental Floris
IPK : 3,28
Rekomendasi
Indeks Prestasi yang diperoleh memuaskan di seluruh materi yang diberikan selama pelatihan.
12.Nama : Wiyono
Jenis Usaha : Jasa Giling Bakso
IPK : 3,44
Rekomendasi
Indeks Prestasi yang diperoleh memuaskan di seluruh materi yang diberikan selama pelatihan.
13.Nama : Ifanto Dipo
Jenis Usaha : Dagang Kaset
IPK : 3,44
Rekomendasi
Indeks Prestasi yang diperoleh memuaskan di seluruh materi yang diberikan selama pelatihan.
14. Nama : Amirudin
Jenis Usaha : Kerajinan Perak
IPK :
Rekomendasi
Peserta ini tidak hadir dalam pelatihan
15. Nama : Rosnalis HS (Ratna Yulis)
Jenis Usaha : Bordir
IPK : 3,00
Rekomendasi
Indek Prestasi yang diperoleh dikategorikan memuaskan. Materi yang masih perlu ditingkatkan agar mendukung usahanya adalah etika/negosiasi bisnis, manajemen usaha dan manajemen pemasaran.
16. Nama : Deli Azmar
Jenis Usaha : Penjahit
IPK : 2,72
Rekomendasi
Indeks Prestasi Kumulatif yang diperoleh dalam pelatihan ini cukup memuaskan. Materi yang perlu ditingkatkan agar mendukung usahanya adalah etika/negosiasi bisnis, manajemen usaha dan manajemen pemasaran.
17. Nama : Saidah
Jenis Usaha : Konveksi
IPK :
Rekomendasi
Peserta ini tidak hadir dalam pelatihan
18. Nama : Tatang Hidayat
Jenis Usaha : Dagang Beras
IPK : –
Rekomendasi
Indeks Prestasi Kumulatif yang diperoleh memuaskan. Materi dapat diserap dengan baik dan agar dapat diaplikasikan dibisnisnya maka disarankan perlu adanya penambahan materi untuk etika/negosiasi bisnis.
19. Nama : H. Mustary Saih
Jenis Usaha : Tanaman Hias
IPK : 2,44
Rekomendasi
Indeks Prestasi Kumulatif yang diperoleh cukup memuaskan. Materi yang perlu diperdalam lagi dalam bisnisnya yaitu materi etika/negosiasi bisnis, manajemen usaha dan manajemen pemasaran.
20. Nama : Laida Adhariyani
Jenis Usaha : Dagang Kelontong
IPK : 3,28
Rekomendasi
Indeks Prestasi Kumulatif yang diperoleh memuaskan hamper di seluruh bidang materi yang diberikan dalam petahan, namun materi dyang perlu diperdalam yaitu etika/negosiasi bisnis.
21. Nama : Zaenab
Jenis Usaha : Penjahit
IPK : 3.00
Rekomendasi
Indek Prestasi yang diperoleh dikategorikan memuaskan. Materi yang masih perlu ditingkatkan agar mendukung usahanya adalah manajemen usaha dan manajemen pemasaran.
22. Nama : A. Gofir
Jenis Usaha : Dagang Mainan Anak
IPK : 3.00
Rekomendasi
Indek Prestasi yang diperoleh dikategorikan memuaskan. Materi yang masih perlu ditingkatkan agar mendukung usahanya adalah etika/negosiasi bisnis, manajemen usaha dan manajemen pemasaran.
23. Nama : M. Isbah isbah
Jenis Usaha : Jasa Tenda
IPK : 3.00
Rekomendasi
Indeks Prestasi Kumulatif yang diperoleh dalam pelatihan ini memuaskan. Kekurangan yang dihadapi mitra saat mengikuti pelatihan adalah materi etika/negosiasi bisnis, manajemen usaha dan manajemen pemasaran.
24. Nama : Nurbaeti
Jenis Usaha : Dagang Kue
IPK : 3,28
Rekomendasi
Indeks Prestasi Kumulatif peserta mendapatkan predikat memuaskan namun ada yang harus diperhatikan dalam yaitu materi manajemen usaha.
25. Nama : Sulistiyo Prambudi (Sutrisno)
Jenis Usaha : Konveksi
IPK : 3,28
Rekomendasi
Indeks Prestasi Kumulatif peserta mendapatkan predikat memuaskan, namun agar mendukung usahanya maka perlu adanya peningkatan di materi manajemen usaha.
26. Nama : Bambang Yulianto
Jenis Usaha : Dagang Bahan Kue
IPK :
Rekomendasi
Peserta ini tidak hadir dalam pelatihan
27. Nama : Nursalim
Jenis Usaha : Dagang Assesoris
IPK : 3,44
Rekomendasi
Indeks Prestasi Kumulatif yang diperoleh dalam pelatihan ini tergolong kategori memuaskan. Kekurangan yang dihadapi mitra saat mengikuti pelatihan adalah etika/negosiasi bisnis dan manajemen pemasaran. Karena materi itu sangat diperlukan pada usahanya maka perlu adanya peningkatan wawasan di materi tersebut.
28. Nama : MC. Triwahyuni
Jenis Usaha : Dagang Pakaian
IPK : 3.00
Rekomendasi
IPK yang diperoleh dalam pelatihan ini memuaskan, materi yang perlu diperdalam yaitu etika/negosiasi bisnis dan manajemen pemasaran.
29. Nama : Mutriyah
Jenis Usaha : Bengkel Motor
IPK : 3.00
Rekomendasi
Indeks Prestasi Kumulatif yang diperoleh dalam pelatihan ini tergolong memuaskan. Materi yang perli diperdalam yaitu etika/negosiasi bisnis dan manajemen pemasaran. Sehingga perlu adanya penambahan wawasan di materi tersebut.
30. Nama : Abdul Razak Samud
Jenis Usaha : Warung Sembako
IPK : 3,44
Rekomendasi
Indeks Prestasi Kumulatif yang diperoleh dalam pelatihan ini tergolong kategori memuaskan . Kekurangan yang dihadapi mitra adalah materi etika/negosiasi bisnis dan manajemen pemasaran.
PERUBAHAN ORGANISASI
Perubahan Organisasi bagian dan bidang proses organisasional, Sasaran dari perubahan organisasi adalah untuk menciptakan system organisasi yg mampu untuk tetap hidup dan berkembang, baik secara internal maupun eksternal.
SUMBER & TUJUAN PERUBAHAN ORGANISASI
Berbagai Sumber perubahan Organisasi dapat diuraikan sbb:
Politik, Pertahanan & Keamanan, Budaya, Agama. Perubahan Lingkungan terjadi sangat Cepat, sehingga memberikan tekanan kpd organisasi utk merubah tujuan , strategi, kebijaksanaan dan Struktur Organisasi
Baik dtg dari Luar maupun dari dalam, merubah tujuan berarti merubah strtegi organisasi dan memerlukan perubhahan wadah yaitu struktur organisasi.
Metode baru memerlukan penangan khusus dan perlu bagian penelitian dan pengembangan.
Dahulu pekerjaan tdk begitu komplek tetapi perusahaan semakin berkembang maka diperlukan perubahan manajerial untuk menangani pekerjaan yg semakin komplek dan terspesialisasi
Jelas merubah organisasi, dan perlu penyesuaian
Bersumber kepada para anggota. Kemampuan dan kemauan tentu akan mengakibatkan sukses organisasi