PENGERTIAN MANAJEMEN STRATEGI
Definisi Strategi
Kata strategi berasal dari bahasa yunani “ Strategos” terdiri dari dua kata Stratos yang berarti militer dan ag yang berarti memimpin yang berarti generalship atau sesuatu yang dikerjakan oleh para jenderal perang untuk memenangkan perang.(Agustinus, 1996 ; 19 )
Strategi adalah menentukan apa yang harus dikerjakan oleh perusahaan agar mencapai misi dan tujuan perusahaan. Dengan kata lain strategi adalah cara yang harus dilakukan oleh perusahaan agar memiliki keunggulan bersaing yang berkesinambungan.
Perbedaan Strategi dan Taktik .
Strategi adalah menentukan apa yang harus dikerjakan sedangkan taktik adalah menentukan bagaimana kita mengerjakan sesuatu.
Strategi yang baik adalah mampu memenangkan persaingan tanpa harus berkonfrontasi dan melakukan pengorbanan yang terlalu besar atau mengeluarkan cost yang besar.
Taktik (operasi) adalah menentukan bagaimana kita mengerjakan sesuatu agar memenangkan persaingan ( bagaimana kita mengimplementasikan strategi yang sudah dirumuskan ).
Pengertian Visi, Misi, Tujuan, Kredo :
Visi adalah cita-cita dimasa depan yang difikirkan oleh pendiri atau pemimpin organisasi.
Misi adalah penjabaran dari visi kedalam statement organisasi yang terfokus kepada kebutuhan stakeholdernya.
Falsafah atau kredo organisasi adalah nilai-nilai yang ditanamkan dan dijadikan sebagai acuan dalam setiap gerak dan langkah perusahaan.
Tujuan perusahan adalah pernyataan kualitatif mengenai keadaan atau hasil yang ingin dicapai dimasa yang akan datang, dimana penetapan tujuan dipertimbangkan atas dasar :
ü Pangsa pasar.
ü Biaya terendah.
ü Pelayanan
ü Keuntungan
ü Inovasi yang tinggi.
ü Efisiensi
ü Tanggung jawab sosial
Tujuan dibuat harus memenuhi kaidah ; kaidah berikut atau dapat disingkat SMART:
Simple : Tujuan harus dirumuskan dalam suatu yang sederhana dan mudah
dimengerti, sehingga dapat dipahami oleh semua anggota organisasi.
Measurable : Jelas, kongkrit dan terukur dan mampu menjadi motivasi bagi
karyawan.
Aplikabel : Layak atau perusahaan mampu untuk melakukannya.
Reliabel : Selalu sesuai dengan harapan dan kepentingan stakeholder serta
perkembangan zaman atau realita kehidupan.
Time Able :memiliki tenggang waktu atau kemampuan untuk dicapai dalam waktu tertentu.
Pengertian Manajemen Strategi.
Manajemen Strategik adalah suatu seni dan ilmu dari pembuatan (formulating), penerapan (implementing, dan evaluasi keputusan, keputusan strategis antar fungsi-fungsi yang memungkinkan sebuah organisasi mencapai tujuan-tujuan masa mendatang.
Menurut W.F .Glueck (1988) Manajemen strategi adalah serangkaian keputusan-keputusan dan tindakan-tindakan manajerial yang mengarah pada penyusunan strategi-strategi efektif untuk mencapai tujuan perusahaan.
Menurut Hitt,Ireland,dan Hoskisson (1999;6) Jadi Manajemen Strategik adalah suatu suatu seni dan ilmu untuk menciptakan keunggulan bersaing yang berkesinambungan sehingga dapat mencapai tujuan perusahaan.
Proses manajemen strategi merupakan suatu paket komitmen keputusan dan langkah yang diharapkan bagi sebuah perusahaan untuk mencapai tingkat daya saing dan menghasilkan labadi atas rata-rata.
| VisiMisi |
Strategic Intent :
Adalah memanfaatkan sumber daya internal, kemampuan dan kompetensi inti untuk mencapai tujuan dalam lingkungan yang kompetitif.
Strategic Mission :
Adalah pernyataan tujuan unik dan lingkup operasi perusahaan dalam lingkup produk dan pasar.
Daya saing strategis dicapai apabila sebuah perusahaan dengan baik merumuskan serta menerapkan strategi pencipta nilai.
Keunggulan bersaing diperoleh ketika perusahaan mampu menjadikan banyak aktivitas berlainan yang dilakukan oleh perusahaan digabungkan dalam suatu rantai yang dapat memberikan konstribusi nilai yang memberikan margin maksimal bagi perusahaan ( melaksanakan aktivitas-aktivitas yang penting secara strategis dengan lebih murah atau lebih baik dibanding pesaing).
Rantai nilai perusahaan dalam industri berbeda-beda, dan ini mencerminkan riwayat, strategi dan keberhasilan pelaksanaan.Sumber keunggulan bersaing dapat diperoleh melalui cakupan bersaing dengan yang dimiliki oleh pesaing, baik itu berupa cakupan segmen maupun jangkauan integrasi kedalam aktivitas, rantai nilai yang terkoordinasi dapat menciptakan keunggulan bersaing antar hubungan.
Macam-macam keunggulan bersaing perusahaan bisa meliputi :
- Superiority in Price, Keunggulan bersaing karena harga. Harga disini tidak selalu harus lebih murah, boleh lebih tinggi tetapi pelanggan harus merasakan nilai tambah yang lebih besar dibandingkan harganya.
- Superiority quality and disain, keunggulan bersaing karena kualitas dan disain yang lebih baik dibandingkan dengan pesaing.
- Superiority in Customer responsiviness, keunggulan bersaing karena perusahaan mampu merespon need and wants customer.
- Superiority in inovation, Keunggulan bersaing karena inovasi yang terus menerus dilakukan oleh perusahaan.
Keunggulan bersaing yang berkesinambungan dicapai pada saat perusahaan menerapkan suatu pencipta nilai dan perusahaan pesaing tidak secara berkesinambungan menerapkannya, serta saat perusahaan lain tidak mampu meniru keunggulan strategi tersebut.
BAB II
SWOT ANALISIS
Redefinisi SWOT Analisis :
Adanya tingkat persaingan yang ketat dan perubahan yang cepat menyebabkan adanya redefiisi terhadap SWOT analisis :
Konsep lama :
Kekuatan (S) “lawan” diterjemahka sebagai ancaman (T) bagi perusahaan.Oleh karena itu kita harus menghancurkan dengan kekuatan kita.Sebaliknya kelemahan (W) “lawan diterjemahkan sebagai peluang kita dimana pendekatan ini berarti melakukan pendekatan Win Lose Solution.
Konsep Baru :
Kekuatan lawan kita rangkul untuk menutupi kelemahan kita, dan kekuatan kita digunakan untuk menutup kelemahan lawan. Pendekatan ini disebut pendekatan Win-Win Solution.Dalam praktek konsep ini berbentuk Aliansi Bisnis Strategik yakni suatu perjanjian kerjasama biasanya jangka panjang antara 2 atau lebih badan usaha / organisasi untuk menyatukan, menukar dan atau mengintegrasikan kemampuan dan berbagai sumber daya mereka dalam mencapai tujuan bersama.
Keunggulan suatu perusahaan terdiri dari dua bagian :
- Comparative Advantage :
Keunggulan dalam memiliki :
- Sumber daya yang berlimpah, iklim yang mendukung, tenaga kerja yang murah dan mudah diperoleh, lokasi strategis dan keamanan yang baik.
- Skala usaha yang besar dan modern, pasar yang luas, daya beli masyarakat yang tinggi dll.
- Competitive Advantage :
Keunggulan bersaing yang dimiliki oleh perusahaan dibandingkan dengan pesaingnya dalam kemampuan melakukan berbagai fungsi yang kait-mengkait lewat rantai nilai.Dimana keunggulan ini sangat tergantung pada superioritas kualitas SDM.
Analisa Kekuatan dan Kelemahan ( Strength (S) and Weaknes (W) )
Analisa mengenai kekuatan dan kelemahan organisasi dilakukan dengan membuat kerangka umum yang biasanya dikenal dengan “ resource base view of the firm “ ( Wernerfelt, 1984 ). Dimana asumsi-asumsi dasar“ resource base view of the firm “ sebagai berikut :
- Resource Heterogenity :
Perusahaan dipandang sebagai sejumlah sumber daya produktif dan setiap perusahaan mempunyai sejumlah sumber daya yang berbeda.
- Resource immobility :
Sumber daya yang membuat perusahaan mampu menetralisir ancaman dan mengeksploitasi peluang.Kemampuan sumber daya ini hanya dimiliki oleh perusahaan tertentu dan sulit untuk ditiru, kalaupun bisa akan memakan biaya yang tinggi.Merupakan sumber daya potensial untuk daya saing perusahaaan.
Sumber daya ( Resource) :
Kumpulan asset dan capabilities organisasi baik yang tangible maupun intangible yang unik.
Dimana nilai dari sumber daya perusahaan ditentukan oleh :
- Customer Demand :
Fulfillment of customer needs ( kemampuan untuk memenuhi kebutuhan konsumen )
- Resources Scarcity :
Distinctive competence, memiliki kompetensi yang berbeda dan sulit untuk ditiru.Biasanya ada pada diri manusia dan dibentuk oleh capabilities manusia.
- Appropriability : kemampuan untuk menyediakan dimana ini menyangkut distribution profit ( kemampuan perusahaan menjaga keseimbangan antara kebutuhan karyawan dan perusahaan ).
Umumnya sumber daya dikategorikan menjadi empat, yaitu modal keuangan, modal fisik, modal manusia dan modal organisasi.
Cheklist for Competitive and Competence Profils.
by H.I. Ansoff, Corporate Strategy ( New york: McGraw-Hill,1965 ).
Produk:
- Kedudukan produk dari sudut pandang pengguna, disetiap segmen pasar luas dan dalamnya lini produk.
Penyalur/ Distribusi:
- Daya liput dan mutu saluran.
- Kekuatan hubungan saluran.
- Kemapuan untuk melayani saluran.
Pemasaran dan penjualan :
- Ketrampilan pada tiap-tiap aspek dari bauran pemasaran ( marketing mix).
- Ketrampilan dalam riset pasar dan pengembangan produk.
- Latihan dan ketrampilan wiraniaga.
Operasi :
- Posisi biaya pabrikasi-skala ekonomis, kurva pengalaman, kebaruan perlatan dll.
- Kecanggihan teknologis dari fasilitas dan peralatan.
- Fleksibelitas fasilitas dan peralatan.
- Pengetahuan swa-milik(propietary know-how) serta paten yang unik atau keunggulan biaya.
- Keterampilan dalam p[enambahan kapasitas, pengendalian mutu,penggunaan perkakas dll.
- Lokasi, termasuk biaya tenaga kerja dan pengangkutan.
- Iklim tenaga kerja; situasi serikat pekerja.
- Akses dan biaya bahan baku.
- Derajat integrasi vertikal.
Riset dan rekayasa
- Paten dan hak cipta.
- Kemampuan intern dalam proses riset dan pengembangan
Riset dasar,pengembangan, imitasi dll.
- Ketrampilan staf litbang dalam artian kreativitas, kesederhanaan, mutu, reliabilitas dll.
Biaya Keseluruhan
- Biaya relatif keseluruhan.
- Biaya atau aktivitas yang ditanggung bersama dengan unit usaha lain.
- Dimana pesaing sedang mengembangkan skala atau faktor lain yang merupakan keunggulan bagi posisi biayanya.
Kekuatan keuangan (Financial Strength)
- Arus kas
- Kemampuan meminjam jangka pendek dan panjang (rasio pinjaman / modal sendiri relatif)
- Kapasitas modal baru untuk masa depan yang dapat diperkirakan.
- Kemampuan manajemen keuangan, termasuk negosiasi, mendapatkan modal, kredit, persediaan, serta piutang.
Organisasi
- Keseragaman nilai dan kejelasan misi dalam organisasi .
- Keletihan (fatique) organisasi berdasarkan kebutuhan yang dibebankan atasnya.
- Kosistensi susunan organisasi dengan startegi.
Kemampuan Manajerial Umum
- Mutu kepemimpinan CEO ; kemampuan CEO untuk memotifasi.
- Kemampuan untuk mengkoordinasifungsi atau kelompok fungsi tertentu (misalnya koordinasi pabrikasi dengan riset).
- Usia, 1 tihan dan orientasi fungsional manajemen.
- Kedalaman manajemen (Depth of managemant).
- Fleksibilitas dan kemampuan penyesuaian diri dari manajemen.
Portofolio Perusahaan
- Kemampuan perusahaan untuk mendukung perubahan yang terencana dalam semua unit usaha dalam bentuk sumber dana dan sumber daya lain.
- kemampuan perusahaan untuk melengkapi atau memperkokoh kekuatan unit usaha.
Lain-lain
- Perlakuan khusus oleh atau akses ke lembaga pemerintahan.
- Tingkat keluar masuk karyawan.
Analisis Value Chain sebagai
Analisa kekuatan dan kelemahan perusahaan
Value Chain adalah merupakan serangkaian aktivitas bisnis secara vertikal seperti kebutuhan akan bahanbaku,produksi,pergudangan,distribusi, pemasaran,layanan purna jual.
Terdapat dua generik value chain :
Pertama adalah model Mc Kinsey
Mc.Kinsey disini menunjukkan bahwa perusahaan merupakan serangkaian fungsi dan menganalisis kinerja masing-masing fungsi meliputi nilai teknology development,nilai dari produk disain,nilai dari manufacturing,nilai dari marketing, nilai dari distribution, nilai dari service yang akan menghasilkan keunggulan bersaing suatu perusahaan.Konsep disini hanya membahas fungsi dan bukan aktivitas dan tidak membedakan serta tidak menunjukkan bagaimana aktivitas-aktivitas tersebut berkaitan.
Generic value chain yang kedua diusulkan oleh porter ( 1985)
| Aktivitas – Aktivitas Utama |
| Pendukung |
Pada gambar dapat dilihat aktivitas value chain dibagi menjadi dua kategori yaitu :aktivitas utama yang merupakan aktivitas yang langsung berkaitan dengan proses produksi,pemasaran,penjualan,dan pelayanan sesudah penjualan.Dan aktivitas pendukung merupakan aktivitas yang mendukung aktivitas utama.
Analisis Kemampuan Pesaing:
KEMAMPUAN INTI (CORE CAPABILITIES)
- Apa saja kemampuan pesaing dalam tiap-tiap bidang fungsional? Dimana kemampuan terbaiknya? Terburuknya?
- Bagaimana pesaing mengukur kosistensi dari strateginya (disajikan dalam pengantar)?
- Adakah kemungkinan perubahan dalam kemampuan tersebut dengan mendewasanya pesaing? Apakah kemampuan tersebut meningkat atau menurun sepanjang waktu?
KEMAMPUAN UNTUK TUMBUH
- Akankah kemampuan pesaing meningkat atau menurun jika mereka tumbuh? Pada bidang mana?
- Bagaimana kemampuan pesaing untuk tumbuh dalam bentuk manusia, ketrampilan dan kapasitas pabrik?
- Bagaimana pertumbuhan terus menerus (sustainable growth) pesaing dalam hal keuangan? Berdasarkan analisis Du Pont, dapatkah pesaing tumbuh bersama industri? Dapatkah pesaing meningkatkan bagian pasar? Bagaimana kepekaan pertumbuhannya terhadp penggunaan modal luar? Terhadap pencapaian hasil keuangan jangka pendek?
KEMAMPUAN CEPAT TANGGAP
- Bagaimana kapasitas pesaing untuk menanggapi dengancepat gerakan pihak lain, atau untuk melancarkan ofensif segera? ini akan ditentukan oleh faktor-faktor sebagai berikut :
– cadangan kas yang tidak terikat
– kemampuan pinjaman cadangan
– kelebihan kapasitas pabrik
– produk baru yang belum diperkenalkan tetapi sudah siap untuk di luncurkan.
KEMAMPUAN UNTUK MENYESUAIKAN DIRI DENGAN PERUBAHAN
- Bagaimana biaya tetap dibandingkan dengan biaya variabel pesaing?
Biaya untuk kapasitas tak terpakainya? Ini akan mampengaruhi tanggapannya yang mungkin terhadap perubahan
- Bagaimana kemampuan pesaing untuk menyesuaikan diri dan menaggapi kondisi yang berubah di masing-masing bidang fungsional? sebagai contoh, dapatkah pesaing menyesuaikan diri untuk
– bersaing dalam biaya?
– memperoleh lini produk yang lebih kompleks?
– menambah produk baru?
– bersaing dalam pelayanan?
– meningkatkan kegiatan pemasaran?
- Dapatkah pesaing menaggapi peristiwa-peristiwa luar yang mungkin seperti
– tingkat inflasi yang terus menerus tinggi?
– perubahan teknologi yang membuat usang pabrik yang ada?
– resesi?
– kenaikan tingkat upah?
– bentuk-bentuk peraturan pemerintah yang akan mempengaruhi bisnis ini?
- Apakah pesaing mempunyai hambatan keluar yang akan cenderung mencegahnya untuk memperkecil atau menetup operasinya dalam bisnis?
- Apakah pesaing berbagai fasilitas pabrik, wiraniaga, atau fasilitas atau personil lain dengan unit lain dari induk perusahaannya? Ini mungkin menjadi kendala untuk adaptasi dan/ atau mungkin menghalagi pengendalian biaya.
DAYA TAHAN (STAYING POWER)
- Bagaimana kemampuan pesaing untuk bertahan terhadap perang yang berlarut-larut, yang mungkin menekan laba atau arus kas? Ini akan merupakan fungsi dari hal-hal berikut:
– cadangan kas
– kebulatan suara di kalangan manajemen
– cakrawala waktu jangka panjang dalam tujuan keuangannya
– ketiadaan tekanan pasar saham
Identifikasi Peluang dan Ancaman dengan model Structur Conduct Performance
( SCP) Jay Bay Barney, Gaining and Sustaining Competitive Advantage.
- Sturcture : Struktur industri yang diukur melalui faktor-faktor jumlah pembeli dan penjual dalam suatu industri, tingkat diferensiasi produk, halangan untuk masuk, struktur biaya dan integrasi vertikal.
- Conduct : merupakan aktivitas perusahaan yang spesifik dalam suatu industri yakni perilaku penetapan harga, strategi produk, iklan, R &D, investasi pada pabrik dan peralatan.
- Performance : merupakan kinerja individu perusahaan dan secara keseluruhan.
Kekuatan-keuatan yang mempengaruhi persaingan industri
( Five Forces of Competitive) M. Porter ( 1980 )
- Ancaman pendatang baru
Banyaknya pendatang baru yang masuk kedalam industri tergantung dari Barriers of entry industri tersebut yang meliputi :
- Skala Ekonomi ( Economies of scale )
skala ekonomis menggambarkan turunnya biaya satuan ( unit cost) suatu produk ( operasi atau fungsi yang dihasilkan untuk menghasilkan produk) apabila volume absolut perperiode meningkat.
- Differensiasi Produk.( Produk differentiation )
perusahaan mempunyai identifikasi merek dan kesetiaan pelanggan tertentu, yang disebabkan oleh periklanan, pelayanan pelanggan, perbedaan produk dimasa yang lampau atau sekedar karena merupakan perusahaan pertama.Diferensiasi menciptakan hambatan masuk dengan memaksa pendatang baru mengeluarkan biaya yang besar untuk mengatasi kesetiaan pelanngan yang ada.
- Persyaratan modal.( Capital requirement )
Kebutuhan modal untuk produksi,membiayai R & D, pemasaran dan mengelola persediaan bahan baku.
- Biaya Peralihan ( Switching cost )
Biaya yang dikeluarkan oleh konsumen untuk beralih ke pemasok atau produl lain.
- Akses ke saluran distribusi.( Access to distribution channels)
- Keungulan biaya tidak tergantung dari skala ekonomi ( Cost Advantages Independent scale )
- Teknologi produk milik sendiri.
- Penguasaan yang menguntungkan atas bahan baku.
- Lokasi yang menguntungkan.
- Subsidi pemerintah.
- Kurva belajar atau pengalaman.
- Kebijakan pemerintah.
- Tingkat rivalitas diantara pesaing yang ada dalam industri
tingkat persaingan yang ada merupakan akibat dari sejumlah faktor-faktor struktural sbb :
- Jumlah pesaing yang banyak atau seimbang.
- Pertumbuhan industri yang lamban.
- Biaya tetap atau biaya penyimpanan tinggi.
- Ketiadaan diferensiasi atau biaya peralihan.
- Penambahan kapasitas dalam jumlah besar.
- Pesaing yang beragam.
- Taruhan strategis yang besar.
- Hambatan pengunduran diri yang tinggi.
- Tekanan dari produk pengganti
produk pengganti yang perlu mendapatkan perhatian besar adalah produk-produk yang : (1) mempunyai kecenderungan untuk memiliki harga atau prestasi yang lebih baik ketimbang produk industri atau (2) dihasilkan oleh industri yang berlaba tinggi.
- Kekuatan tawar menawar pembeli.
Parapembeli akan mempunyai kekuatan tawar menawar yang tingi jika.
- Kelompok pembeli terpusat atau membeli relatif dalam jumlah besar.
- Produk yang dibeli dari industri adalah produk standar atau tidak terdiferensiasi.
- Pembeli menghadapi biaya pengalihan yang kecil.
- Pembeli mendapatkan laba kecil.
- Pembeli menunjukkan ancaman untuk melakukan integrasi balik.
- Produk industri tidak penting bagi mutu produk atau jaa pembeli.
- Pembeli mempunyai informasi lengkap.
- Kekuatan tawar menawar pemasok.
Parapemasok akan memiliki kekuatan tawar menawar yang tinggi jika :
- Para pemasok didominasi oleh beberapa perusahaan dan lebih terkonsentrasi ketimbang industri dimana mereka menjual.
- Tidak ada pemasok pengganti.
- Industri bukanlah pembeli terpenting bagi pemasok.
- Produk mereka merupakan input paling penting bagi industri.
- Pemasok memiliki kekuatan untuk melakukan strategi forward integration.
Analisis lingkungan :
Adalah suatu proses yang digunakan pembuat strategi untuk memantau faktor lingkungan dalam menentukan peluang dan ancaman terhadap perusahaannya.
Diagnosis lingkungan :
Adalah keputusan manajemen yang diambil berdasarkan penilaian pentingnya data peluang dan ancaman yang diperoleh dari analisis lingkungan. Jadi Diagnosis adalah opini yang dihasilkan oleh analisis lingkungan.
Analisis Lingkungan terdiri dari lingkungan external dan internal .
- Menurut Wheelen & Hunger Faktor-faktor lingkungan eksternal terdiri atas :
ü Social Environment
ü Socio-Cultural Forces.
ü Economic-Forces.
ü Political-legal forces.
ü Teknological Forces.
ü Task Environment
ü Competitors
ü Customers
ü Government
ü Suppliers
ü Creditors
ü Labour unions
ü Trade Associations
ü Stockholders (pemegang saham)
ü Special inters group
ü Mass media
ü Global dll.
Faktor-faktor internal ( Strength and Weaknes )
- Sumber daya.
ü Bagian Produksi dan Operasi.
ü Bagian Pemasaran dan Distribusi.
ü Bagian personalia
ü Bagian keuangan dan akunting
ü Bagian litbang.
- Budaya Perusahaan .
- Struktur Organisasi.
Contoh Kondisi Internal Perusahaan Strategic Advantage Profile( SAP )
| Faktor Intern | Strength / Weakness |
| Produksi | + mampu memproduksi barang berkualitas tinggi- biaya produksi tinggi |
| Marketing | + saluran distribusi luas+ salesman handal– unit penelitian pasar lemah |
| Keuangan | + ratio-ratio keuangan (Rentabilitas,likuiditas,Solvabilitas,Aktivitas) sehat.– Akunting tidak baik |
| Personalia | + Skilled labor- Loyalitas karyawan rendah |
| Litbang | + peralatan R&D canggih- SDM R&D kursng profesional |
| Budaya perusahaan | – Corporet culture lemah |
| Struktur Organisasi | – Sutruktur organisasi terlalu luas+ Ada pembagian pekerjaan melalui penciptaanUnit |
| Manajemen | + gaya manajemen puncak sudah pro aktif. |
Keterangan :
Tanda + berarti Strength ; tanda – berarti weakness. Dalam SAP diatas terdiri dari 8 + dan 7 – ini berarti S lebihbanyak 1 poin dibandingkan dengan W
Faktor-faktor eksternal ( Opportunity and treatmenth ).
1.Sosial budaya. 2. Ekonomi, 3.Politik, 4.Teknologi, 5.Pesaing, 6.Pelanggan, 7.Kreditur, 8.Debitur, 9.pemerintah, 10.pemasok, 11.serikat buruh, 12.Asosiasi usaha, 13.pesero, 14.lembaga-lembaga masyarakat, 15.media massa dll.
Kondisi eksternal perusahaan Envorimental Tjreat and opportunity profil (ETOP)
| Faktor-faktor eksternal | Dampak : opportunity / threat |
| Ekonomi | Depresiasi Rupiah terhadap US Dolar+ Income per kapita meningkat+ Tingkat bunga kredit turun |
| Pemerintah | + Perusahaan memperoleh tax holiday+ Pemerintah memberi subsidi– Pemerintah menerapkan Tight Money Policy |
| Politik | -Keadilan politik tidak mendukung |
| Teknologi | -Perusahaan belum mampu meremajakan mesin-mesin |
| Pesaing | +Pesaing utama meninggalkan pasar |
| -Muncul barang substitusi | |
| Pemasok | -Pemasok raw materials mempunyai kedudukan monopolistic |
| Pelanggan | -Terjadi perubahan selera konsumen yang belum mampu kita penuhi |
| Serikat buruh | -Sering melancarkan tuntutan |
Keterangan : notasi + berarti OPPORTUNITY; notasi – berarti THREAT
Ternyata terdapat 5 plus dan 8minus, jadi netto: 3 minus
Ini berarti THREAT lebih besar 3 points dari pada OPPORTUNITY
DIAGRAM SW-OT
| O |
| T |
þ Pada kuadran I ( S O Strategi ) strategi umum yang dapat dilakukan oleh perusahaan adalah menggunakan kekuatan perusahaan untuk mengambil setiap keunggulan pada kesempatan yang ada.
þ Pada kuadran II ( W O Strategi ) perusahaan dapat membuat keunggulan pada kesempatan sebagi acuan untuk memfokuskan kegiatan dengan menghindari kelemahan.
þ Pada kuadran III ( W T Strategi ) Meminimumkan segala kelemahan untuk menghadapi setiap ancaman.
þ Pada kuadran IV ( S T Strategi ) Menjadikan setiap kekuatan untuk menghadapi setiap ancaman dengan menciptakan diversifikasi untuk menciptakan peluang
BAB III
STRATEGI GENERIK
Bentuk dari strategi dapat bervariasi dari satu industri ke industri lain, dari satu perusahaan ke perusahaan dan satu situasi ke situasi yang berbeda. Sehingga setiap perusahaan mempunyai strategi sendiri yang berbeda dengan para pesaing. Namun ada sejumlah strategi yang umum dapat diterapkan pada berbagai bentuk industri dan ukuran organisasi / perusahaan. Strategi tersebut dikenal dengan “Strategi generik”.
Strategi Generik dari Glueck
Glueck berpendapat bahwa pada prinsipnya terdapat empat macam strategi generik. Keempatnya dikenal sebagai strategi stabilitas (Stability strategy), strategi ekspansi (Expansion strategy),strategi penciutan (retrenchment strategy) dan combinasi (Combination).
- Strategi stabilitas
1.Tidak ada pertambahan pada produk,pasar dan fungsi-fungsi perusahaan.
2.Peningkatan efisiensi.
3.Resikonya kecil
4.Alasan menggunakan strategi ini :
- Perusahaan telah berhasil dan menguntungkan pada saat ini.
- Mudah menerapkan.
- Takut ada pemborosan.
- Strategi ekspansi
ü Menitik beratkan pada pertambahan pada produk,pasar dan fungsi-fungsi perusahaan.
ü Meningkatkan aktivitas perusahaan.
ü Resiko tinggi.
ü Alasan menggunakan strategi ini
1. Masyarakat akan diuntungkan dengan adanya perluasan usaha.
2. Adanya tekanan dari pihak luar
- Strategi penciutan
þ Pengurangan atas produk,pasar dan fungsi-fungsi perusahaan.
þ Penekanan pada pengurangan bisnis.
þ Kondisi bisnis menurun
þ Karena unit-unit tertentu memerlukan penambahan untuk mengatasi masalah yang timbul (SBU).
þ Alasan :
- Adanya kesempatan yang lebih baik dibidang lain.
- Kekuatan yang tidak mampu menghadapi persaingan
- Unit bisnis merugi terus.
- Unit bisnis todak dapat memenuhi target yang telah ditentukan.
- Strategi combinasi
þ Gabungan strategi diats pada situsi dan kondisi yang berbeda.
þ Alasan menggunakan strategi ini :
- Terjadinya perubahan yang cepat.
- Adanya tahap-tahap kehidupan yang berbeda dari sebuah produk
Strategi Generik M. Porter.
Jika perusahaan menjalankan bisnis, maka prinsip dasar untuk mencapai keuntungan yang tinggi adalah : membeli dangan harga rendah dan menjualnya dengan harga tinggi.
Keunggulan Bersaing
Posisi biaya rendah Keunikan yg dilihat pelangan
| Sasaran LuasKeunggulan Biaya | Differensiasi |
| Segmen tertentuFokus Biaya | Fokus Differensiasi |
Terdiri dari :
- Diferensiasi (Differentiation)
- Kepemimpinan biaya menyeluruh (Overall cost leadership)
- Fokus (Focus) : a.Diferensiasi
b.Kepemimpinan biaya menyeluruh
- Diferensiasi adalah mengambil pelanggan sebagai titik perhatian utama. Strategi ini menitik beratkan pada membangun persepsi pembeli akan keungulan kualitas, desain produk, teknologi, jaringan distribusi, image berat, bahan atau pelayanan.
Persyaratan untuk strategi ini adalah :
- Ketrampilan dan Sumberdaya Umum yang di perlukan
þ kemampuan pemasaran yang kuat
þ bakat yang kreatif
þ perekayasaan produk
þ kemampuan yang kuat dalam riset dasar
þ reputasi korporat untuk kepemimpinan mutu dan teknologi
þ strategi yang lama dalam industri atau gabungan yang unik dari ketrampilan yang diambil dari usaha-usaha yang lain
þ kerjasama yang kuat dari saluran-saluran.
- Persyaratan Organisasi Umum
þ koordinasi yang kuat antara fungsi-fungsi dalam riset dan pengembangan produk, dan pemasaran.
þ Pengukuran dan insentif yang subyektif.
þ Suka menarik tenaga yang kreatif.
- Kepemimpinan biaya menyeluruh ( Overal cost leadhership)
Adalah strategi yang lebih memperhitungkan para pesaing daripada pelanggan. Perusahaan memfokuskan pada harga jual yang murah pada pembeli.
Persyaratan strategi ini adalah :
A. Keterampilan dan Sumber Daya Umum yang diperlukan
þ Investasi modal yang terus menerus dan akses ke modal.
þ Keterampilan perekayasaan proses
þ Supervisi tenaga kerja yang ketat.
þ Produk didisain untuk kemudahan dalam produksi.
þ Sistim distribusi dengan biaya rendah.
B. Persyaratan organisasi umum
þ Pengendalian biaya yang ketat.
þ Laporan yang sering dan laporan pengendalian yang rinci.
þ Insentif berdasarkan target kuantitatif yang ketat
- Fokus
Strategi ini dipakai oleh bisis yang ingin menghindarkan diri dari konfrontasi langsung dengan pesaingnya dengan cara mengkonsentrasikan diri pada pangsa pasar yang kecil (niches). Prinsip dasarnya dengan menggunakan strategi kepemimpinan biaya menyeluruh (low cost).
Persyaratan untuk strategi ini :
- Ketrampilan dan sumberdaya umum yang diperlukan adalah gabungan dari kebijakan-kebijakan diatas yang diarahkan pada target strategik khusus
- Persyaratan organisasi umum adalah gabungan dari kebijakan-kebijakan diatas yang di arahkan pada tarjet strategik reguler
BAB IV
VARIASI STRATEGI
Variasi Strategi
- Integrasi ke depan (Forward Integration)
– Mendapatkan kepemilikan atau meningkatkan kontrol atas penjalur atau penjual eceran.
– Srategi ini digunakan ketika :
- jalur distribusi yang ada sangat mahal, kualitasnya terbatas dan tidak dapat mendistribusikan dengan cepat.
- Organisasi mempunyai kemampuan modal dan sumberdaya manusia yang dibutuhkan untuk mengelola bisnis baru.
- bisnis distribusi atau eceran mempunyai marjin keuntungan yang tinggi.
d. produk yang stabil lebih di utamakan, sehingga dapat diprediksi permintaan akan produk perusahaan melalui distributor.
2. Integrasi ke belakang (Backward Integration)
– Mendapatkan kepemilikan atau meningktkan kontrol atas pemasok (supplier)
– Strategi ini digunakan ketika :
a. jumlah pemasok sedikit sedangkan pesaing sangat banyak.
b.perusahaan mengiginkan pasokan bahan baku yang cepat sedangkan pemasok yang ada tidak mampu menyediakan dan sangat mahal.
c.kestabilan harga lebih diutamakan, karena dengan strategi ini perusahaan dapat menekan biaya bahan baku.
d.pemasok yang ada memiliki marjin keuntungan yang tinggi dan perusahaan mempunyai modal dan sumber daya manusia yang berkualitas.
3. Integrasi horisontal (Horizontal Integration)
– Mendapatkan kepemilikan atau meningkatkan kontrol atas pesaing (competitor).
– Strategi ini digunakan ketika :
a.perushaan dapat menjadi monopolistik di suatu daerah tanpa melanggar peraturan pemerintah.
b.perusahaan bersaing di industri yang sedang berkembang.
c.dapat meningkatkan skalaekonomi untuk mendukung keuntungan bersaing.
d.memiliki modal dan sumber daya manusia yang cukup untuk melakukan ekspansi.
4. Pengembangan Pasar (Market Development)
– Memperkenalkan produk-produk yang sudah ada kedaerah pemasaran yang baru (pangsa pasar bertambah).
– Strategi ini digunakan ketika :
a. jaringan distribusi tersedia, berkualitas dan tidak mahal.
b. perusahaan memiliki kelebihan kapasitas produksi.
c. perusahaan saat ini sangat berhasil atas apa yang dikerjakan.
d. muncul pasar yang baru atau pasar belum jenuh.
5. Pengembangan Produk (Product Development)
– Meningkatkan penjualan dengan cara memperbaiki atau mengembangkan produk-produk yang sudah ada.
– Strategi ini digunakan ketika :
a.memiliki produk-produk yang berhasil/sukses dan telah berada pada tahap jenuh (maturity stage).
b.pesaing menawarkan produk dengan kualitas lebih baik dan harga lebih murah.
c. perusahaan memiliki kemampuan riset dan pengembangan produk.
d. bersaing di industri yang sedang bertumbuh.
6. Penetrasi Pasar (Market Penetration)
– Meningkatkan pangsa pasar yang ada untuk produk tertentu melalui usaha pemasaran secara besar-besaran.
– Strategi ini digunakan ketika :
a.dapat meningkatkan skala ekonomi untuk mendukung keuntungan bersaing.
b.terdapat hubungan yang tinggi antara pengeluaran untuk pemasaran terhadap kenaikan penjualan.
c.pangsa pasar pesaing menurun sedangkan total penjualan industri meningkat.
d. pasar yang ada belum jenuh oleh produk dan jasa perusahaan.
7. Diversifikasi Kosentrik (Concentric Diversification)
– Menambah produk-produk baru yang saling berhubungan untuk pasar yang sama.
– Strategi ini digunakan ketika :
a.bersaing di suatu industri yang tidak tumbuh atau pertumbuhannya lambat.
b.produk yang ada telah mengalami tahap penurunan.
c.produk yang baru dapat di tawarkan dengan harga yang lebih kompetitif dan dapat meningkatkan penjualan produk yang sudah ada.
d.produk yang baru memiliki tingkat penjualan musiman sehingga dapat menutup kerugian pada saat produk yang ada memasuki musim penurunan.
8. Diversifikasi Konglomerat (Conglomerate Diversification)
– Menambah produk-produk baru yang tidak saling berhubungan untuk pasar yang berbeda.
– Strategi ini digunakan ketika :
a.industri mengalami penurunan dalam penjualan tahunan dan keuntungan.
b.pasar untuk produk yang ada telah jenuh.
c.perusahaan mempunyai peluang untuk membeli bisnis yang tidak berkaitandan merupakan peluang investasi yang menarik.
d.mempunyai modal dan kemampuan manajemen yang dibutuhkan dalam bersaing di industri baru.
9. Diversifikasi Horisontal (Horizontal Diversification)
– Menambah produk baru yang tidak berhubungan dengan tujuan memuaskan pelanggan yang sama.
– Strategi ini digunakan ketika :
a.produk baru akan meningkatkan penerimaan dari produk yang sudah ada.
b.bersaing dalam industri yang tidak tumbuh tetapi persaingan sangat ketat.
c.jaringan industri yang ada dapat digunakan untuk memasarkan produk baru ke pelanggan yang ada.
d.produk baru memiliki musim penjualan yang berbeda dengan produk yang ada.
10. Usaha Patungan (Join Venture)
– Dua atau lebih perusahaan bekerjasama membentuk suatu perusahaan baru yang terpisah dari kedua induknya.
– Strategi ini digunakan ketika :
a.dua atau lebih perusahaan kecil tidak mampu bersaing dengan perusahaan besar.
b. muncul kebutuhan untuk secepatnya memperkenalkan teknologi baru.
c.keunggulan yang berbeda dari kedua perusahaan dapat saling melengkapi.
d.perusahaan masuk ke pasar internasional sehingga akan mendapatkan kemudahan-kemudahan dari pemerintah setempat.
11. Pengurangan (Rentrenchment)
– Penghematan biaya dengan cara mengurangi sebagian dari asset perusahaan untuk menanggulangi turunnya penjualan dn keuntungan.
– Strategi ini digunakan ketika :
a.Mempunyai kemam puan tertentu tetapi selalu gagal memenuhi tujuan dan sasaran.
b.Perusahaanmerupakan salah satu pesaing yang paling lemah didalam industri.
c.mengalami ketidakefisienan, moral karyawan yang buruk, keuntungan yang rendah dan mendapat tekanan dari pemebgang saham untuk memperbaiki diri.
d.Perusahaan tumbuh menjadi besar dengan sangat cepat hingga memerlukan reorganisasi internal.
12. Penciutan
– Menjual sebuah unit bisnis atau sebagian dari perusahaan kepada pihak lain.
– Strategi ini digunakan ketika :
a.Perusahaan telah memakai strategi pengurangan, tetapi tidak ada perbaikan.
b.sebuah divisi memerlukanlebih banyak sumber daya untuk bersaing.
c.Sejumlah besar dana diperlukan secara mendesaknsedangkan dana tidak diperolehdari sumber-sumber lain.
d.Suatu divisi bertanggung jawab terhadap kinerja perusahaan secara keseluruhan.
13. Likuidasi
– Menjual seluruh asset perusahaan atau menutup perusahaan
– Strategi ini digunakan ketika liuidasi merupakan satu-satunya alternatif.
14. Kombinasi
– Mengikuti dua atau lebih strategi secara simultan pada waktu yang sama atau waktu yang berurutan.
– Strategi ini digunakan ketika perusahaan ingin tumbuh dengan cepat dan mempunyai sumber daya yang cukup.
BAB V
PEMBUATAN STRATEGI
Hal yang harus diperhatikan dalam pembuatan strategi adalah bagaimana organisasi mampu merumuskan sebuah visi,misi dan tujuan yang jelas dan terukur kemudian menghubungkan dengan kondisi existing yang dihadapi ( lingkungan internal dan eksternal ), menentukan sumberdaya yang menjadi nilai keunggulan strategis organisasi, menciptakan strategi-strategi yang efektif dan efisien untuk mencapai tujuan organisasi. Menurut porter (1980) prinsip dalam pembuatan strategi adalah bagaimana sebuah organisasi mengatasi persaingan dan memenangkan persaing dengan menggunakan sumberdaya yang dimiliki.
- Proses pembuatan strategi terdiri dari empat elemen yaitu :
- Penetuan Visi dan misi organisasi.
- Perumusan tujuan yang jelas dan terukur
- Identifikasi kondisi existing baik internal maupun eksternal yang dihadapi oleh organisasi.
- Penentuan sumberdaya yang dapat dijadikan sebagai sumber keunggulan bersaing.
- Pengembangan alternatif-alternatif strategi yang ada dengan mempertimbangkan strategi generik serta variasinya.
- Evaluasi dari tiap alternatif.
- Penentuan pemilihan strategi terbaik dari berbagai alternatif yang tersedia.
- Asumsi Pembuatan Strategi
Dalam membuat strategi harus ditentukan asumsi-asumsi dasar yang akan digunakan untuk dasar pemilihan dan penerapan strategi. Pembuatan dan penentuan jumlah asumsi disesuaikan dengan tingkat kebutuhan dan kemampuan perusahaan.
III. Teknik-teknik Analisa pembuatan strategi
Ada lima teknik analisa yang dikembangkan untuk membantu para perencana strategi dalasm proses pembuatan strategi. Teknik pertama adalah Analisa Kesenjangan, kedua adalah Matrik strategi umum, teknik ketiga diperkenalkan oleh sebuah perusahaan konsultan yang terkenal dengan nama Boston Consulting Group (BCG). Diambil dari nama tersebut maka teknik analisa ketiga ini kemudian diberi nama Matrik Group Konsultan Boston (BCG Matrix). Teknik ini dapat digunakan dalam usaha menempatkan posisi SBU / Produk dibandingkan dengan para pesaing. Teknik keempat adalah dengan menggunakan Matrik SWOT dan terakhir adalah analisa Daur Kehidupan Produk.
A. Analisa Kesenjangan (Gap Analysis)
Analisa kesenjangan memberikan suatu mekanisme untuk menyatukan berbagai variasi produk dan bisnis dalam suatu perusahaan yang memiliki lebih dari satu produk atau bisnis, contohnya adalah Indofood. Langkah pertama adalam analisa ini adalah menentukan hasil yang ingin dicapai dimasa datang dengan asumsi tetap memakai strategi yang saat ini telah diadopsi. Jika terjadi kesenjangan / perbedaan (gap) antara hasil yang telah dicapai (titik C) dengan hasil yang diproyeksikan (titik B) maka muncul yang dinamakan Kesenjangan Strategik (Strategic Gap). Dengan munculnya kesenjangan tersebut, maka strategi yang diaplikasikan oleh perusahaan tidak releven lagi digunakan untuk mencapai tujuan semula. Ada beberapa kemungkinan langkah-langkah yang dapat diambil untuk memperkecil kesenjangan ini adalah :
- Merubah strategi dari satu atau lebih SBU.
- 2. Merubah pengalokasian sumber-sumber daya diantara SBU.
- 3. Menambah bisnis baru untuk memperkuat bisnis yang ada.
- 4. Menghapuskan beberapa SBU yang ada.
- 5. Merubah tujuan dan/atau sasaran perusahaan .
B. Matrik Strategi Umum (Grand Strategy Matrix)
Matrik strategi umum menjadi alat analisa yang terkenal dalam membuat strategi alternatif. Prinsipnya adalah memposisikan SBU-SBU kedalam salah satu dari keempat kuardan yang dibentuk oleh garis horizontal (melukiskan posisi persaingan) dan vertikal (menggambarkan tingkat prtumbuhan pasar). Setelah posisi SBU dapat diketahui maka pimpinan perusahaan dapat memilih beberapa strategi alternatif yang cocok dengan posisi tersebut.
C. Grup Konsultan Boston (Boston Consulting Group)
Teknik BCG Matrik. Prinsip dasar dari teknik ini adalah dengan membagi sebuah daerah dengan dua garis yaitu garis vertikal dan horisontal menjadi empat daerah (kuardan). Keempat daerah tersebut diberi nama yaitu Tanda tanya (Question Mark), Bintang (Star), Sapi perah (Cash Cow) dan Anjing (Dog). Garis horizontal menggambarkan posisi relatif dari pangsa pasar yang dikuasai perusahaan sedangkan garis vertikal melukiskan tingkat pertumbuhan pangsa pasar .
þ Bintang
Adalah sebuah produk atau SBU yang berada pada tingkat pertumbuhan pangsa pasar yang tinggi dan menguasai pangsa pasar yang relatif besar. SBU yang berada pada posisi ini membutuhkan dana investasi yang sangat besar, jika tidak dapat membiayai pertumbuhannya dari keuntungan, untuk menjaga posisinya dari ancaman pesaing dan dapat memakai strategi ekspansi untuk memperbesar usaha. Jika tingkat pertumbuhan mulai turun maka SBU ini dapat menjadi Sapi Perah dan sumber dana yang kuat.
þ Sapi Perah
Adalah SBU atau produk dengan tingkat pertumbuhan pasar yang rendah (atau tidak ada pertumbuhan) dan menguasai pangsa pasar yang relatif tinggi.Posisi ini merupakan posisi menguntungkan dan menghasilkan cash flow yang dapat digunakan untuk membiayai unit bisnis lain yang sedang tumbuh.
þ Tanda tanya
Adalah SBU atau produk yang berada pada tingkat pertumbuhan tinggi dimana mereka hanya menguasai pangsa pasar yang rendah. Akibatnya tungkat keuntungan rendah dan membutuhkan dana investasi yang besar jika mereka ingin tumbuh berkembang. Karena pertumbuhan pasar yang masih tinggi mereka dapat memilih untuk menanamkan dana besar-besaran dengan tujuan meningkatkan pangsa pasar sehingga posisi mereka dapat berubah menjadi Bintang.
þ Anjing
Mereka produk atau SBU yang berada pada tingkat pertumbuhan pasar yang rendah dan relatif pangsa pasar yang kecil. Karena penjualan yang dihasilkan sangat rendah, akibatnya hanya menghasilkan keuntungan/cash flow yang rendah. Tidak ada kemungkinan bahwa posisi ini akan menjadi Sapi Perah karena SBU/produk pada posisi Anjing biasanya akan dilikuidasi.
D. Analisa Daur Kehidupan Produk (Product Life Cycle)
Teknik terakhir adalah analisa Daur Kehidupan Produk yang biasanya digunakan untuk membuat strategi pemasaran. Daur Kehidupan Produk, yang diperkenalkan tahun 1950, mencoba menganalisa suatu produk berdasarkan perubahan yang terjadi pada tingkat penjualannya. Prinsipnya analisa ini mengatakan bahwa suatu produk akan melalui suatu siklus kehidupan (Life Cycle) seperti halnya manusia yaitu kelahiran, pertumbuhan, dewasa dan akhirnya masa tua (meninggal). Seperti ada pada gambar 7-3, kehidupan suatu produk dibagi menjadi empat tahap yaitu Introduction (perkenalan), Growth (pertumbuhan), Mature (dewasa) dan Decline (masa menurun).
þ Tahap Perkenalan (Introduction)
Dalam masa perkenalan sebuah produk, penjualan mulai dari nol dan meningkat secara perlahan-lahan. Keuntungan pada tahap ini akan menunjukkan jumlah yang negatif karena besarnya biaya yang dikeluarkan untuk penilaian dan promosi dan tidak dapat diimbangi oleh tingkat penjualan yang masuh rendah. Strategi generik yang dapat dipilih adalah Fokus-diferensiasi.
þ Tahap Pertumbuhan (Growth)
Selama tahap ini penjualan meningkat secara cepat dan kemudian diikuti dengan peningkatan yang rendah. Tahap ini merupakan suatu periode selama suatu produk mempunyai tingkat penjualan yang tinggi serta menghasilkan keuntungan yang paling maksimal. Persaingan belum begitu ketat sehingga marjin yang dikenakan pada produk masih tinggi. Strategi yang cocok adalah Diferensiasi.
þ Tahap Dewasa (Maturity)
Pada tahap ini penjualan mencapai titik paling maksimal dan kemudian menurun sehingga keuntungan yang diperoleh menjadi kecil. Hal ini akibat dari munculnya banyak pesaing yang menjual produk serupa. Periode ini akan berlangsung beberapa tahun, sehingga perusahaan dapat menggunakan strategi Kepemimpinan biaya menyeluruh atau Diferensiasi.
þ Tahap Menurun (Decline)
Selama tahap ini baik penjualan maupun keuntungan akan turun terus sampai akhirnya produk tersebut ditarik dari pasar. Untuk tahap ini dapat digunakan strategi Kepemimpinan biaya menyeluruh atau Fokus-kepemimpinan biaya menyeluruh.
Setelah melakukan analisa dengan menggunakan beberapa teknik analisa diatas dan membuat beberapa strategi yang dianggap cocok maka semua strategi tersebut digabungkan dalam suatu laporan yang sering disebut sebagai Rencana Bisnis (Business Plan). Saat iniorganisasi telah menpunyai suatu Rencana Bisnis yang terdiri dari kumpulan-kumpulan dokumen yaitu: pernyataan misi, laporan analisa lingkungan, tujuan dan sasaran perusahaan serta strategi-strategi untuk mencapainya. Kemudian, rencana tersebut harus disetujui oleh pimpinan puncak (Direksi). Hal ini pentung karena persetujuan tersebut menunjukkan adanya minat dan dukungan dari atas agar rencana bisnis dapat diterapkan dalam organisasi. Tanpa adanya dukungan dari pimpinan, maka pelaksanaan rencana tersebut akan tidak efektif.
E. Matrik SWOT
Teknik Matrik SWOT adalah dengan menggabungkan SWOT menjadi suatu matrik dan kemudian diidenfikasikan semua aspek dalam SWOT. Dari kurden tempat bertemunya SWOT tersebut kemudian dibuat strategi yang sesuai dengan aspek-aspek SWOT tersebut.Pada pembuatan strategy denan teknik matrik SWOT ini terlebih dahulu harus dapat dirumuskan dengan jelas hal-hal yang menjadi isue strategik buat pencapaian visi dan misi perusahaan.Pada penentuan faktor- faktor kritis dan penunjang pada setiap analisis swot dibuat dengan melibatkan semua stakeholder perusahaan baik melalui brainstorming maupun Focus Group Discusion.Dimana prosentase kriteria keterlibatan ditentukan melalui sebuah kriteria pembobotan yang didasarkan atas derajat konstribusi pencapaian tujuan.
Contoh MATRIKS SWOT
| MatriksTOWSIssu StrategisKonsumen Jenuh dengan pelatihan.Lemahnya kemampuan riset UKMAdanya Visi dari Universitas Narotama“ Menjadi Sentra Pengembangan,pembinaan serta perlindungan hukum bagi UKM “ | Faktor-faktor Internal | ||
| Strengths (S) | Weakness ( W ) | ||
| Memiliki Top Manajemen dan Institusi yang punya visi kedepan.Mempunyai SDM banyak dan pembaharu yang mampu menjadi nafas segarAdanya ikatan alumniMemiliki NetworkMobilisasi Humas & Pers.Ide Produk relatif baru.Need dan Want produk jelas, karena sifat produk tailor made.Kultur SDM yang kurang mendukung Visi Top ManajemenKeterbatasan danaSDM yang expert di UKM terbatas.Focus manajemen PT di student.Sruktur tugas masih lema.Power masih lemah. | |||
| Opportunities ( O ) | SO Strategi | WO Strategi | |
| FAKTOR EKSTERNAL | 1. Punya segmen pasar yang terkait dengan institusi.2. Adanya peluang pasar cukup besar karena produk relatif baru.3. Pesaing relatif terbatas.4. Adanya Cluster-cluster di UKM memudahkan sosialisasi produk5. Segmen market cukup luas.6. Adanya hambatan komunikasi dan informasi antar bisnis UKM. | Mengkaitkan produk dengan kegiatan University (S1,01)Mengadakan pelayanan individual marketing.( S7,02,03)Memanfatkan Networ sebagai jalur distribusi dan promosi.(,S4,S3,S2,01,O2,O3,05,06).Memberi nama produk “ Dokter Bisnis (S1,S2,S3,O1,O2,O5). | 1.Memperjelas Jobdeskripsi tiap staf dankaryawan( W1,W4,O2,O1,O5).2. Menjadikan otonomiunit sebagai alatdifferensiasi(W5,W6,W,O4,O5).3.Kerjasama/ mergerdengan jaringan( O4,O3,W2,,W6). |
| Threats ( T ) | ST Strategi | WT Strategi | |
| Situasi politik dan ekonomi yang tidak kondusif.Subsidi gratis Pusat konsultasi Bisnis bentukan pemerintah yang menawarkan dana.Banyaknya UKM yang menghendaki layanan gratis.Kemungkinan masuknya konsultan asing dan besar ke segmen UKM.Membina hubungan dengan target market dan mengikat dengan kegiatan yang terstruktur (S1,S2,S3,S4,S5,T1,T2,T3,).Membangun Network dengan BDS-BDS lainnya | ( S7,T4) | Membatasi intervensi manajemen kampus( W1,W4,T1,T2,).Membuat Prosedur pelayanan dan administrasi (W2,W3,W5,T3,T4).Menciptakan Simbiosis Mutualisme( W2,T3). |
| PRODUK |
Berdasarkan hasil matriks TOWS, alternatif strategi dipetakan pada tabel strategi Ansoff (1957) untuk mencari strategi yang tepat bagi Produk “ Dokter Bisnis “ LEMLIT Universitas Narotama. Adapun konsef Ansoff didasarkan atas konsep produk-pasar, yaitu :
| Existing | Baru | ||||
| PASAR |
| Penetrasi Pasar | Pengembangan Produk |
| Pengembangan Pasar | Diversivikasi |
| Baru |
| Existing |
Dimana langkah strategi yang dipilih adalah pengembangan Produk dan diversivikasi Pasar dengan Key Strategi ; Peningkatan Jalur Distribusi,Promosi, Komunikasi dan Informasi :
BAB VI
MENGEVALUASI & MENGONTROL RENCANA BISNIS
A. Proses Evaluasi dan Kontrol Rencana Bisnis
– Evaluasi strategik adalah suatu proses mendapatkan informasi mengenai pelaksanaan rencana-rencana bisnis dan kinerjanya serta membandingkan informasi tersebut dengan standar yang telah ditentukan.
– Kontrol strategi adalah suatu proses merubah rencana bisnis yang diakibatkan adanya perubahan kondisi/situasi, adanya tambahan pengetahuan atau membuat penyesuaian untuk mengarahkan aktivitas-aktivitas agar sesuai dengan rencana.
Peter Drucker menulis bahwa untuk hidup dan tumbuh, perusahaan haruslah beroperasi secara efisien (do things right) dan efektif (do the right thing). Untuk mengetahui tingkat keefisienan dan keefektifan suatu kinerja maka diperlukan suatu evaluasi terhadap hasil-hasil perusahaan yang merupakan akibat dari keputusan masa lampau.
Melakukan evaluasi dan kontrol strategik sangat penting bagi perusahaan dengan alasan:
- Adanya perubahan kondisi dan situasi pasar serta perekonomian dimana pasar semakin berkembang, teknologi berubah dan pesaing-pesaing baru bermunculan.
- Semakin rumit dan kompleksnya organisasi akan membutuhkan suatu kontrol yang lebih baik.
- Dengan semakin terdesentralisirnya kekuasaan dan wewenang, para manajer membutuhkan suatu alat untuk mengetahui aktivitas dan kinerja para bawahannya.
Proses evaluasi dan kontrol strategik akan melalui beberapa tahap/langkah sebgai berikut:
a. Menentukan suatu standar untuk mengukurkinerja perusahaan dan membuat batas toleransi yang dapat diterima untuk tujuan, sasaran dan strategi. Peter Drucker mengusulkan lima kriteria untuk penentuan standar pengukuran kinerja tersebut, yaitu:
þ Posisi pasar . Penilaian yang nyata terhadap keberhasilan perusahaan adalah mengukur posisi pangsa pasarnya dibandingkan dengan para pesaing. Apakah pangsa pasar telah meningkat atau cenderung menurun ?
þ Kinerja inovasi (Divisi Riset dan Pengembangan).Bagaimana urutan pengeluaran riset dan pengembangan (sebagai persentase penjualan) dalam indusri ?
þ Produktivitas. Kinerja ini berhubungan dengan “nilai tambah” output. Penjualan per karyawan merupakan salah satu ukuran produktivitas.
þ Likuiditas dan aliran kas (cas flow). Kriteria aliran kas biasanya lebih baikdaripada masalah keuntungan.
þ Keuntungan/kemampulabaan. Kriteria ini akan mengukur
- apakah marjin keuntungan meningkat atau menurun.
- Menghitung dan mengukur hasil kinerja yang telah dicapai.
- Membandingkan antara standar dengan hasil yang dicapai dan jika melampaui batas toleransi, harus dianalisa penyebab-penyebabnya.
- Mengambil tindakan perbaikan jika diperlukan.
Dalam mengevaluasi kinerja terhadap Rencana bisnis, seseorang harus selalu menanyakan “apakah tujuan dan saran perusahaan? Dan bagaimana kinerja perusahaan dalam mendukung pencapaian tujuan/sasaran tersebut?. Jawaban dari pertanyaan ini akan menghasilkan suatu daftar dari tujuan (dirinci pada tujuan dari pihak-pihak yang terkait dengan perusahaan), sasaran dan hasil kinerja perusahaan. Kemudian pimpinan harus memberikan suatu nilai (0-10) yang menggambarkan tingkatan mengenai pencapaiannya.